Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

0

Fire evner gør dig til en dygtig leder på distancen

Både medarbejdere og ledere bør være selvhjulpne og selvkørende, når de skal lede med og kommunikere via teknologi, fordi mange virtuelle interaktioner ikke finder sted inden for fastlagte strukturer og rammer.

Der er efterhånden mange former for mere eller mindre alternativ begavelse i omløb som supplement til den klassiske intelligenskvotient IQ; f.eks. følelsesmæssig intelligens, kulturel intelligens og social intelligens for nu at nævne nogle af dem, som man ofte støder på i diverse leder- og medarbejderudviklingssammenhænge. Og så er der naturligvis også kunstig intelligens (AI), som der i disse år står meget blæst om, fordi maskiner og robotter i stigende grad er kloge nok til at gøre det arbejde, som ikke bare varme hænder men også kloge hjerter og hurtige hjerner ellers står for.

Fremstillingsopgaver ”tilbage-sources” fra lavtlønslande, som alligevel ikke er lavtlønnede nok til at konkurrere med automatisering, mekaniske krammesæler hjælper demente i hjemmeplejen, chat-robotter går i dialog med kunderne om deres privatøkonomi i finanssektoren, og der er sågar eksempler på, at man inkluderer robotter som medlem af bestyrelser.  

Seneste skud på stammen er såkaldt virtuel intelligens, som der ikke er nær så meget fokus på, men som vi burde vie mere opmærksomhed, eftersom et stigende antal medarbejdere og ledere har virtualiteten tæt inde på livet, som en væsentlig bestanddel af deres arbejdsliv. Med virtualitet menes her det omfang, som en medarbejder anvender teknologi til at interagere med andre, dele ideer og viden samt varetage deres arbejde mere generelt.

Virtuel intelligens, der altså ikke har noget med kunstig intelligens at gøre, er et begreb, der sniger sig ind fra forskningen som en måde at indfange, hvad det er enkeltindivider egentlig skal kunne for at begå sig i virtualiteten, herunder indgå i virtuelle, teknologisk medierede samarbejder på arbejdspladsen.

En del af pointen er her, at det er særligt nødvendigt, at medarbejdere og ledere er virtuelt selvhjulpne og selvkørende, fordi mange virtuelle interaktioner ikke finder sted inden for fastlagte strukturer og rammer såsom f.eks. et permanent virtuelt team eller telepresencing, der typisk kræver tilstedeværelse i et bestemt lokale og et system, der er rammesættende for samarbejdet.

En del af pointen er her, at det er særligt nødvendigt, at medarbejdere og ledere er virtuelt selvhjulpne og selvkørende, fordi mange virtuelle interaktioner ikke finder sted inden for fastlagte strukturer og rammer.

Rikke Kristine Nielsen, Ph.D, adjunkt, Institut for Kommunikation og Psykologi, Aalborg Universitet

Tværgående koordination og videndeling finder i vid udstrækning sted uden for fastlagte strukturer og rammer i vildtvoksende matricer og koordinationsudvalg, hvor man er overladt til sin egen og de andres kompetence eller mangel på samme.

Og hvori består så denne kompetence? En forskningsartikel bragt tidligere i år i det fremtrædende tidsskrift Academy of Management Perspectives af Erin Makarius og Barbara Larson peger på de følgende fire kompetencekomponenter i virtuel intelligens:

  1. For det første evne til at fastlægge rammer og værdier for virtuelt samarbejde – også når man ikke har ledelsesansvar. Der er ofte meget fokus på, hvordan ledere skal håndtere lederrollen i virtuelle sammenhænge, hvor det gælder om at skabe produktivt samvær og nærvær, selvom man fysisk er fraværende, men der er også brug for virtuel med- og selvledelse, særligt i situationer hvor kommandovejen er sløret, fordi samarbejdet går på tværs af eksisterende hierarkier.
  2. For det andet indebærer virtuel intelligens evnen og viljen til at opbygge såkaldt ”swift trust”, altså hurtig tillidsudvikling. Tillid er et væsentlig smøremiddel i alle former for samarbejde, men særligt i virtuelt samarbejde, og det gælder om proaktivt at være med til hurtigt at udvikle tillid til hinanden, fordi der ofte kun er få interaktioner og lille eller ingen mulighed for at bygge på tillid opbygget over lang tid. Viljen til at skabe denne ”tillid på tid” udmønter sig bl.a. i at give noget af sig selv personligt allerede på et meget tidligt tidspunkt i relationen.
  3. For det tredje omfatter virtuel intelligens  kompetence til proaktivt at dele og sammenfatte viden på en måde, der er lettilgængelig for andre, hvilket indebærer adfærd såsom ekstra fokus på sammenfatning og konkretisering af aftaler og action points, men også varsomhed med at bruge humor for at undgå misforståelser.
  4. For det fjerde og sidste gør den virtuelt intelligente kompetent brug af forskellige medier og har evne til at vælge forskellige medier til forskellige typer af virtuelt samarbejde. Det drejer sig altså ikke alene om overhovedet at være velbevandret i forskellige former for teknologi, men også evne til f.eks. at sondre mellem, hvornår e-mail eller telefon er fint, og hvornår der også må billede på – og forståelse af, at billede og lyd ikke per automatik er at foretrække for f.eks. kun lyd eller kun skrift.

Disse kompetencer til virtualitetshåndtering er ikke nogen, vi hverken rekrutterer efter eller nødvendigvis gør noget særligt for at udvikle på arbejdspladserne.

Rikke Kristine Nielsen, Ph.D, adjunkt, Institut for Kommunikation og Psykologi, Aalborg Universitet

Disse kompetencer til virtualitetshåndtering er ikke nogen, vi hverken rekrutterer efter eller nødvendigvis gør noget særligt for at udvikle på arbejdspladserne – og hvis vi gør, er det mest lederne, der er i fokus.

Virtuel intelligens og kompetence er en af det moderne arbejdslivs meta-kompetencer, men vi lader ofte som om, disse kompetencer er til stede sådan per automatik, selvom de fleste godt ved, at det i praksis ikke hænger sådan sammen. F.eks. viste et dansk forskningsprojekt sidste år, at virtualiteten har trange kår mange steder, al den stund at der ofte er mangel på noget så basalt som et ordentligt headset! Så er det i sagens natur op ad bakke.

Men selv når man stiller op i stærkeste startopstilling, og teknikken spiller, så er virtuelt samarbejde noget, de fleste skal lære og vænne sig til. Netop nu er jeg del af et underviserteam, som underviser et fag om virtuelt ledelse på tværs af Aalborg Universitet og Copenhagen Business School, som gennemføres virtuelt. Selvom vores virtuelle klasseværelse primært huser ”digital natives”, så giver også denne teknologisk veludrustede og velbevandrede gruppe udtryk for, at det er noget, der skal læres. Den virtuelle intelligens kommer ikke bare af sig selv.

BRANCHENYT
Læs også