*

Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

0

»Her? Nej, vi har ikke behov for at ændre noget, tak«

Selv en succesfuld organisation skal udsættes for forandring. Ellers fryser den til og bliver umulig at flytte, når det virkelig gælder. 

For nogle år siden jeg var ansvarlig for en forretning med flere divisioner på tværs af en række lande i Europa. Der havnede jeg i en meget spændende ledelsessituation, som gav mig en meget vigtig lærestreg om forandringsledelse og organisationsoptøning.

Der var specielt en af divisionerne i virksomheden, der havde klaret sig bedre end gennemsnittet gennem flere år. Det var ikke, fordi divisionen havde performet fantastisk, men dog relativt bedre end de andre divisioner. Derfor havde divisionen med tiden opbygget sin egen stærke identitet og kultur med en meget høj selvforståelse af egen værdi. Man fornemmede bestemt duften af stolthed og storhed, når man trådte ind i divisionens kontorer, og medarbejderne var stolte over at tilhøre denne del af virksomheden.

Divisionen havde haft den samme chef i 12 år. Han var gået hen og blevet en faderfigur i virksomheden, da han havde ansat alle cheferne og mange af medarbejderne personligt. Derudover kendte han de fleste af de store kunder og havde et godt netværk i det lokale marked. Han kendte til alt, hvad der foregik, og intet gik ubeset forbi hans skrivebord. Medarbejderne fortalte stolt om den helt specielle familieånd, der herskede i divisionen.

På et tidspunkt begyndte divisionen at hoste. Der opstod leverance- og kvalitetsproblemer. Det førte til dalende indtjening og kundetilfredshed. Divisionschefen kunne ikke se problemet. De havde altid løst deres udfordringer, så der var ingen grund til panik. Desværre gik det værre, og på et tidspunkt blev der tale om en decideret krisesituation, dog uden at divisionschefen så anledning til at ændre processer, nøglepersoner, organisation eller attitude. Det var en yderst prekær situation, fordi alle kunne se, at der var behov for forandringer - på nær divisionschefen selv. Organisationen var simpelthen frosset til og der var behov for forandring.

Ifølge ledelsesteoretikeren Lewin fryser organisationer normalt til i strukturer, værdier og vaner, hvis der ikke bliver foretaget forandringer. Forandringer tør således organisationen op: En flytning, ny leder, fusion, restrukturering, nyt it skaber en dynamik, som ellers ikke er der.

Problemet var bare, at divisionen var lige så dybfrossen, som en canadisk flod med metertyk is. Den var næsten ubrydelig, med mindre vi skulle tage de helt store ledelsesværktøjer i brug. Vi kunne end ikke foretage små forandringer, fordi divisionens immunforsvar modarbejdede forandring, og alle forsøg på ændringer blev skudt ned af divisionschefen eller ledergruppen. Vi masede på, og pludselig gik der hul på isen, men da var det lige så voldsomt, som når foråret smelter den canadiske flod. Isen brød op og smeltevandet fossede ud med stor kraft. Det blev et rent kaos, hvor hele lederteamet inklusiv divisionschefen blev skiftet ukoordineret ud, medarbejderne flygtede, og kunderne forstod ikke, hvad der skete. Det var en brutal og utilsigtet optøning, som kostede både mange kræfter og penge.

Ifølge ledelsesteoretikeren Lewin fryser organisationer normalt til i strukturer, værdier og vaner, hvis der ikke bliver foretaget forandringer. Forandringer tør således organisationen op: En flytning, ny leder, fusion, restrukturering, nyt it skaber en dynamik, som ellers ikke er der.

Thomas Honoré, koncernchef i it-selskabet Columbus.

Efterfølgende skulle divisionen reelt bygges op, og organisationen skulle både aflære og lære samtidig. Den nye ledelse skulle skabe en ny kultur med ny organisation og nye processer samtidig, alt imens medarbejderne så måbende til og tænkte »hvad har de nu gang i?«. De kunne ikke længere kende mønstrene og værdierne i organisationen. De mest loyale medarbejdere blev, men mange medarbejdere valgte at forlade virksomheden, fordi de ikke kunne genkende deres arbejdsplads.

Læringen var, at selv succesfulde organisationer skal udsættes for jævnlig forandring for at undgå at de fryser til. En forandring med gradvis optøning giver anledning til at udvikle. En flytning kan nemt følges af en kulturudvikling. Et nyt it-system kan følges af nye processer. En ny leder kan få ting igennem de første 100 dage. Organisationen har pludselig chancen for at få sige farvel til uhensigtsmæssige rutiner og det evindelige »vi plejerw. Man skal lære organisationen at gennemleve og elske forandring, og det kan være meget forfriskende i en organisation og skabe helt nyt liv. Man må bare ikke vente for længe, så organisationen er blevet dybfrossen.

Læs også