*

Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

0

De syv faldgruber for nye chefer

Hvordan du håndterer de første måneder i et nyt job som leder, er ofte afgørende for din succes på sigt

"En del af de mange, som søger den nye chefs opmærksomhed, er som regel inkompetente. De kan velmenende, men afdankede, ude efter at vildlede eller slet og ret magtbegærlige," skriver professor. Foto: Mathias Svold.

Hvert år tiltræder tusindvis af chefer nye lederstillinger. Deres måde at handle på i de første måneder på det nye job kan være afgørende for, om de bliver succesfulde eller ej. Alligevel får de ofte kun få gode råd om, hvordan de skal forvalte deres nye lederrolle. De, der ikke får skabt tilstrækkeligt momentum i overgangsfasen, kommer til at kæmpe i modvind.

Som nytiltrådt leder skal man være opmærksom på det, som jeg kalder de syv overgangsfælder:

1: Ikke at skabe kontakt
En ny chef, som fokuserer alt for meget på rapporter og analyser i stedet for at sætte tid af til at møde sine nye medarbejdere, kan blive isoleret. Behovet for at ’kende’ en organisation, før man går ind i den, er ofte roden til dette problem. Isolation hæmmer lederens evne til at opbygge vigtige relationer og dyrke kilder til blød information om organisationen. Hvis dette står på i længere tid, vil den nye leder uvægerligt komme til at blive betragtet som reserveret og utilgængelig.

En ny chef skal hurtigt ud og hilse på. Selvom skriftlige vurderinger er informative, er de først rigtig værdifulde, hvis man forstår baggrunden for dem. Indtryk, idéer og en stærk fornemmelse af, hvordan problemer skal tackles, er ofte vigtigere end formelle analyser, når der skal træffes afgørende beslutninger tidligt. 

2: At komme med 'svaret'
Alt for mange kommer og tror, de har ’svaret’ – en forudbestemt løsning på organisationens problemer – eller drager konklusioner, før de har lært organisationen at kende. Mange går i denne fælde på grund af arrogance eller usikkerhed. Andre tror, at de skal udstråle beslutsomhed og være meget tydelige i deres lederskab. Hvis medarbejderne synes, at deres chefer tager for let på alvorlige problemer, bliver de kyniske, og det bliver svært at få deres støtte i forbindelse med forandringer. Ansatte, som tror, at deres chefer allerede har bestemt sig, tøver gerne med at dele information, hvilket gør det sværere for den nye chef at forstå, hvad problemerne egentlig handler om.

Nye chefer skal stille spørgsmål og være nysgerrige, selvom de er overbeviste om, at de forstår organisationens problemer og ved, hvordan de bedst skal håndteres. Det indebærer, at man tidligt skal sætte læring før handling. Den tid, som bruges på at forstå organisationens styrker og svagheder, er sjældent spildt. Det vigtige er, at man lærer på en systematisk og effektiv måde, at man opstiller og finpudser en agenda, og at man anvender metoder til at skaffe sig indsigt.

En ny chef, som fokuserer alt for meget på rapporter og analyser i stedet for at sætte tid af til at møde sine nye medarbejdere, kan blive isoleret.

Michael D. Watkins, professor i lederskab ved IMD


3: At beholde det eksisterende team for længe
Mange – især dem, der har en kammeratlig ledelsesstil – holder fast i mellemledere, de arver, fordi de synes, de fortjener en chance for at vise, hvad de kan. For en del handler det om at være fair. Hos andre bunder det i arrogance eller hybris: troen på, at deres lederskab vil vende alt til det gode. Uanset hvad der ligger bag, er det en skidt idé at beholde medarbejdere med middelmådige præstationer.

Chefernes opgave er at forbedre resultaterne ved at indføre nye idéer, tage svære beslutninger og få de ansatte til at tro på sig selv og deres evne til at levere. En del af ledernes arbejde er at møde og handle på underordnede, som er for fastlåste i gamle mønstre til at kunne forandre sig.

I starten bliver nye chefer som regel ikke holdt ansvarlige for de resultater, deres arvede medarbejdere leverer. Men efter nogle måneder bliver disse personer chefens ansvar. Det er spild af dyrebar tid og energi at beholde underordnede, som ikke kan klare deres job. Det betyder ikke, at nye chefer skal forvente sig mirakler eller forsøge at gennemføre opsigelser uden videre. De bør fastsætte en deadline – tre til seks måneder alt efter, hvor alvorligt problemet er – for, hvornår beslutningen skal tages om, hvem der skal være med på holdet.

4: At gabe over for meget
En del forsøger at gøre for meget på én gang efter devisen om, at hvis du sætter tilstrækkeligt mange skibe i søen, vil nogle af dem sandsynligvis flyde. Sådanne chefer forsøger at sprede budskabet om, at vindere er aktive og kan håndtere flere forskellige udfordringer samtidigt. En sådan indstilling kan sprede forvirring og overvælde organisationen. Når man tænker på alle de krav, der stilles til personer i ledende stillinger, er der en stor risiko for overbelastning.

Grunden til, at man havner i denne fælde, er ofte manglende prioritering, dårlig planlægning eller bekymring for, at tidlige beslutninger om fokus ikke kommer til at fungere. Den nye chef skal tidligt efter indsættelsen finde de få vigtigste emner, der skal prioriteres højst i løbet af det første år. Derefter skal chefen disciplinere sig selv og sin organisation til at fokusere på netop disse prioriteringer.

5: At havne i det forkerte selskab
En ny chefs ankomst medfører uundgåeligt, at de, der havde indflydelse i den gamle organisation, forsøger at tiltuske sig positioner i det nye system. En del af de mange, som søger den nye chefs opmærksomhed, er som regel inkompetente. De kan velmenende, men afdankede, ude efter at vildlede eller slet og ret magtbegærlige. Nye chefer skal omhyggeligt vælge, hvem de skal lytte til og i hvilken udstrækning.

Rådgivere, som har begrænset opbakning bag sig eller udnytter sin nærhed til chefen til sin egen fordel, fremmedgør andre og hindrer værdifuld information i at nå frem. Vores adfærd siger meget om, hvem vi er, og nye chefers omdømme bygger på, hvordan vi opfatter de personer, der påvirker dem.

6: At opbygge urealistiske forventninger
Håndteringen af forventningerne begynder, når den nye chef første gang træder ind gennem døren. Hvis han eller hun er blevet rekrutteret eksternt, starter det endnu tidligere – fx under ansættelsessamtalerne. Det er let at opbygge urealistiske forventninger om, hvad et chefskifte skal føre til. Nye chefer vil gerne gøre indtryk, og alt for ofte forventer de sig også mirakler. En ny chef bør aldrig gå ud fra, at den oprindelige arbejdsbeskrivelse vil forblive uændret. Han eller hun bør gøre sig umage med at føre en dialog med sine overordnede og andre nøglepersoner for at klarlægge sine beføjelser og afstemme forventningerne.

En del af de mange, som søger den nye chefs opmærksomhed, er som regel inkompetente. De kan velmenende, men afdankede, ude efter at vildlede eller slet og ret magtbegærlige.

Michael D. Watkins, professor i lederskab ved IMD


7: Ikke at skabe relationer til ligestillede kolleger
Mange bruger for megen tid på den vertikale kommunikation i overgangsperioden – opad til cheferne og nedad til de direkte underordnede – og ikke tilstrækkeligt med tid på den horisontale dimension, mellem kolleger og vigtige eksterne interessenter. Det er forståeligt, eftersom det er naturligt, at ledere søger de personer, de rapporterer til, og de, som rapporterer til dem. Men før eller siden (formodentlig før) får de nye chefer brug for støtte fra mennesker, som ikke arbejder under dem.

Især for chefer i den offentlige sektor, som skal arbejde i et politisk miljø, er det meget vigtigt at skaffe sig forbundsfæller. Det indebærer at finde ud af, hvem der påvirker de vigtige beslutninger, hvad deres mærkesager er og kortlægge netværk for at finde ud af, hvem der påvirker influenterne, og udarbejde en plan for at bearbejde dem og opbygge støtte.

Der er to ting, der afgør om det lykkes nye chefer at undgå at falde i disse faldgruber: Forberedelse og hvordan de konkret håndterer deres nye rolle. De skal analysere situationerne nøje, identificere deres største svagheder og problemer, fremskynde deres indlæring, forhandle sig til succes, bygge koalitioner og sikre sig tidlige sejre.

Af Michael D. Watkins, professor i lederskab og organisationsforandringer ved IMD

BRANCHENYT
Læs også