*

Finans Jyllands-Posten Watch Medier Om Finans Persondatapolitik
0

At outsource kerneopgaver er som at skyde sig i foden

De centrale opgaver, som skaber værdi for kunderne, bør aldrig outsources. Selv om det kan spare lønkroner, er det yderst risikabelt. Støttefunktioner som it, økonomistyring og hr kan derimod med fordel håndteres af andre. Det frigør ressourcer til at løse kerneopgaven på den måde, der giver kunderne mest værdi og glæde ved virksomhedens produkt.

Opinion

Fra tid til anden kommer temaet outsourcing op på ledelsesgangene. Hvordan skal organisationen designes? Hvilke kompetencer skal være i egen virksomhed, og hvilke kan lægges hos andre?

Desværre sker det ikke altid under lige stor refleksion, men ofte fordi der er bølger i erhvervslivet, der går enten den ene eller den anden vej. Bølgen de seneste mange år har været at lægge ud – helt typisk it hosting, men også økonomiadministration, bogholderi, hr, salg og kundeservice er oplagte outsourcing områder. Måske ser vi snart ind i den modsatte – at man lægger ind igen.

Men beslutningen om, hvad der skal ligge inde og ude er stor. Set fra et ledelsesmæssigt perspektiv er der mere godt end skidt at sige om at outsource. Det skyldes, at jo mere fokus en ledelse kan have på kerneforretningen, jo mere værdi skabes som udgangspunkt.

Outsourcing kan skabe forenkling, fordi vejen fra bestiller til udfører tvinges til at blive mere standardiseret.

Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg Direktionen i CfL

Outsourcing kan skabe forenkling, fordi vejen fra bestiller til udfører tvinges til at blive mere standardiseret. Der kommer større distance mellem bestiller og udfører. Dette vil også typisk være det, der skaber modstand mod outsourcing, fordi det ofte fortolkes som ufleksibelt. Det kan nemlig virke besnærende med den fleksibilitet, det giver, når nære kolleger finder løsninger i hverdagen. Men i virkeligheden betyder det ofte, at der skabes løsninger på problemer, der allerede er løst én gang, og over tid bliver det, der fremstår fleksibelt, til et kludetæppe af skjult ineffektivitet.

De fleste processer har bedst af at blive vedligeholdt ud fra deres udgangspunkt, og det sker i praksis lettest med en vis distance mellem bestiller (medarbejderne i virksomheden) og udfører (den virksomhed, der er outsourcet til).

Hertil kommer, at leverandøren altid er i konkurrence med andre leverandører og dermed har større motivation for at sikre innovation, effektivisering og service. I 1989 beskrev Peter Drucker dette i en artikel i Wall Street Journal med titlen ”Sell the Mailroom”. Når der er kvalitetsproblemer, vil interne funktioner typisk bede om flere ressourcer, mens eksterne vil innovere og effektivisere.

Den samme effekt kan selvfølgelig opnås gennem benchmarking. I organisationer, hvor der er store eller mange ensartede stabe, er dette oplagt, men i små og mellemstore virksomheder er outsourcing oftest den bedste løsning.

Kerneopgaverne er de opgaver, som forretningen løser, og som skaber direkte værdi for kunderne. Det er forbundet med stor risiko at lægge disse opgaver uden for virksomheden.

Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg Direktionen i CfL

Endelig vil en outsourcing forenkle personaleledelse. Drivkraften for en medarbejder i kerneforretningen vil meget ofte være anderledes end drivkraften i staben. Og den nødvendige ledelsesstil vil være tilsvarende forskellig. Jo flere forskellige ledelsesstile, en leder skal kunne mestre, jo højere kompleksitet og dermed krav til ledelse.

Men hvor det sparer virksomheden for detailkompetencer inden for f.eks. it, økonomi og hr og derned frigør fokus til kerneforretningen, så kræver outsourcing også helt nye kompetencer. Leverandørstyring er en særlig disciplin, og det er afgørende, at ansvaret for dette er placeret tydeligt og tages alvorligt.

Når outsourcing viser sig ikke at skabe resultater, er det erfaringsmæssigt oftest fordi virksomheden overser dette.

Det er især disse fire nye opgaver, der kommer til:

  1. Vær sikker på, at der er alternative leverandører. Hav god indsigt i en eller to navngivne alternativer. Hvis virksomhedens afhængighed af leverandøren bliver for stor, er den bedre tjent med at have funktionen selv.
  2. Processer skal være helt på plads før outsourcing. Brug ikke det outsourcede firma til at ”rydde op”. En væsentlig del af disciplinen ”leverandørstyring” er at holde leverandøren fast på klare processer og dermed være garant for koblingen mellem leverandørens ekspertise og forretningens behov.
  3. Vær sikker på, at beslutninger om processer tages med ledelsesindsigt. Alle brancher og fagdiscipliner har tendens til at lukke sig om sig selv og skabe normer, som bliver en selvfølge for branchen, men ikke nødvendigvis for forretningsmæssig værdiskabelse. En virksomhed skal aldrig lave hr for hr’s skyld. Økonomi for økonomis skyld. It for it’s skyld. Alle stabe er til for forretningens skyld, og processer skal designes med det for øje. Beslutninger om ændringer i processer skal derfor tages så højt i organisationen som muligt.
  4. Outsource aldrig kerneforretning! Kerneopgaverne er de opgaver, som forretningen løser, og som skaber direkte værdi for kunderne. Det er forbundet med stor risiko at lægge disse opgaver uden for virksomheden. Også selv om der kan beregnes besparelser, er der stor risiko for mistet innovationskraft, når detailindsigt om kerneforretninger lægges ud.

Som med alt andet er det ikke outsourcing i sig selv, der skaber resultater, men måden en virksomhed gør det på. Med dygtig leverandørstyring er outsourcing en god forretning for langt de fleste virksomheder.

Læs også
Annonce