*

Finans Jyllands-Posten Watch Medier Om Finans Persondatapolitik
0

Virksomheder drukner i omkostninger, som de ikke kender til

Effektivisering, optimering, produktivitet er velkendte ord i stort set alle organisationer. I samme øjeblik der er mere end én person om opgaven, opstår der ting, der kan optimeres.

Opinion

Man kan altid forbedre en proces. Især hvis friske øjne udefra kommer ind og ser på den og ved hjælp af afprøvede metoder analyserer processen. Og hvis man måler på det før og efter, vil man også hurtigt kunne konstatere, at der er sket forbedring. Forstyrrelser, ventetider og dobbeltarbejde er væk.

Så vidt så godt. Forbedringer skal vedligeholdes. Ellers sander de hurtigt til. Nye medarbejdere kommer til, andre går. Ved hver forandring påvirkes processerne.

Men der er også områder, der meget sjældent kommer under lup, når der skal optimeres. I denne kommentar vil vi komme med to konkrete eksempler. Et på koordinationsomkostninger og et på successionsomkostninger. I mange virksomheder vil der være meget at hente ved at komme dem til livs. 

Man kan altid forbedre en proces.

Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, hhv. CEO, CfL og ejer, Bettermeetings.as

For nyligt lavede vi en kalkule for et teleselskab. De har som alle andre en servicetelefon, der med et selvvalgssystem skal guide kunden til den helt rigtige person, der kan hjælpe dem. Det er supereffektivt, hvis kunder kender sit problem præcist. Det er ret ineffektivt, hvis problemet er mere sammensat. Dette var tilfældet for en række kunder, der ringede så mange gange og spildte både egen tid og de stakkels telemedarbejderes, der hver gang skulle forholde sig til problemer, som skulle løses i en anden del af organisationen. Problemer, der hørte til i en anden økonomisk kasse.

Det viste sig, at økonomien i at sende en mand med bred indsigt ud til kunden og få alt sat rigtigt op fra start, ville have været markant bedre. Og så havde man måske også haft en tilfreds kunde, som vidt og bredt ville fortælle om det til potentielle nye kunder.

Men hvem skal lave dén kalkule? Og hvem skal tage beslutningen?

Hvis det skal gøres højt oppe i systemet, er det nødvendigt, at arbejdsprocessen kan beskrives og eksekveres. Det kræver en kritisk masse af kunder, hvor et servicebesøg er relevant. Og den slags kunder skal så defineres og beskrives.     

Det kunne også være den medarbejder, der får det første opkald og vurderer, hvor omfangsrigt denne kundes problem kunne blive. Men en sådan passer ikke ind i servicetelefonens selvvalgssystem, og hvordan skulle man i øvrigt kunne måle, at pågældende medarbejder er effektiv?

Endelig kunne den tages på mellemlederniveau, men i denne virksomhed er mellemlederen, som så mange andre steder, anerkendt for at styre sine egne ressourcer – ikke de andre mellemlederes.

Ergo: Beslutningen bliver aldrig taget, fordi de enorme koordinationsomkostninger aldrig bliver målt. Selvvalgsystemerne består.

Beslutningen bliver aldrig taget, fordi de enorme koordinationsomkostninger aldrig bliver målt.

Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, hhv. CEO, CfL og ejer, Bettermeetings.as

Det kunne være en hvilken som helst virksomhed, men i dette eksempel er der tale om en meget stor og velbrandet produktionsvirksomhed. Toplederen blev "gået", og en ny kom til. Selv om den afgående topchef var vellidt, gav det alligevel ny energi langt ned i organisationen. Den nye kom til med friske kræfter og ideer, og alene anledningen til at samles med kolleger for at hilse på den nye gav en friskhed.

I pressen blev der skrevet om et stort gyldent håndtryk til den afgående topchef. Men heri er kun de synlige omkostninger. Det er velkendt, at viden går tabt, når en nøgleperson forlader en virksomhed. Men hvem har indsigt nok til at kunne beregne dette?

Hertil har nye topchefer en slem tendens til at ville sætte holdet om. Ofte også før de har givet sig tid til at aflæse den organisation, de er en del af. Det betyder, at mellemledere udskiftes, og nogle gange sker det på baggrund af irrationelle kriterier. De nye mellemledere kommer ofte udefra og ikke indefra, endnu hyppigere kommer disse fra den nye topleders eget netværk. I denne virksomhed skete netop dette.

Hertil har nye topchefer en slem tendens til at ville sætte holdet om. Ofte også før de har givet sig tid til at aflæse den organisation, de er en del af.

Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, hhv. CEO, CfL og ejer, Bettermeetings.as

Det ser effektivt ud, for teamet fungerer jo. Teamet var stærkt nok til at kunne få de gamle i ledelsen til at trække sig i drøftelserne. Hvem vil være den, der siger »det har vi prøvet.«

Der blev sat en ny dagsorden, og selv om den var udrullet efter alle kunstens kommunikationsregler, gav den stadig ikke rigtig mening for nøglemedarbejdere længere nede i organisationen. En efter en rejste de.

Selvfølgelig vil alle disse skjulte omkostninger være tjent hjem igen over tid af alt det nye – synlige – den nye ledelse skaber. Man kan så bare håbe, at det sker, før den nye topchef skiftes ud, og det hele begynder forfra.

Poul Blaabjerg, CEO, CfL og Wenche Strømsnes, Bettermeetings.as

Læs også
Annonce