*

Serier
MINE NYHEDER
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Annonce
0

Derfor nægtede Skype at blive teleudbyder

Skype havde en tidlig forståelse for betydningen af at skaffe ambassadører i kundekredsen og brugte den virale motor som trampolin for sin vækst.

De store vindere
Foto: AP/Patrick Sison

Den softwarebaserede VoIP-telefonservice Skype så første gang verdens lys i august 2003, og blot to år senere blev virksomheden solgt til eBay for 2,6 milliarder dollars.

Det har gjort en af stifterne, Janus Friis, til en af de mest kendte og anerkendte danske iværksættere. Men hvad var det, der gjorde Skype til vinderen på markedet? Hvorfor var det ikke ét af de andre 10-15 bud på en lignende telefonservice og teleudbyder, der eksisterede på daværende tidspunkt?

Tema: De store vindere
  • Iværksætter og foredragsholder Jonathan Løw stiller i en række artikler skarpt på, hvorfor nogle virksomheder vinder hele brancher, mens andre taber.
  • Hvorfor sætter én søgemaskine, app eller mobilbetalingsløsning sig på store dele af markedet, mens andre aldrig får greb om markedet?
  • Løw har analyseret nogle af "de store vindere" og samlet konklusionerne i fem korte artikler med de vigtigste erfaringer. Vindercases omfatter Mobilepay, Google, Facebook, Skype og Tinder.

Da Skype begyndte, skulle man bruge en pc med internetadgang for at ringe. Det blev accepteret i stedet for mobilen pga. teleselskabernes skyhøje priser for at lave internationale opkald, og ved udgangen af 2014 havde Skype en global markedsandel på ikke mindre end 40 pct. af alle internationale opkald.

Som de fleste vil vide, får vi i disse år stadig flere oplagte konkurrenter til Skype, og virksomheden er langt fra så stærkt positioneret som for 10 år siden.

Ikke desto mindre lykkedes det dengang i den grad at sætte sig på markedet, og qua en softwareløsning, der var globalt skalerbar og næsten gratis at implementere sammenlignet med nationale telefonselskaber, gik Skype sin sejrsgang verden rundt. Skype var det første og mest markante bud på, hvordan man gør telekommunikation gratis.

Et karaktertræk, som enhver produkt- og serviceudvikler, bør lade sig inspirere af, når vi taler Skype, er den indbyggede viralitet i produktet. I sine første tre år fik Skype 115 millioner brugere og var det hurtigst voksende internetfirma på det tidspunkt.

Det kan vi lære af Skypes succesformel
  • Skype vandt, fordi virksomheden gjorde et hidtil bekosteligt marked gratis og minimerede sine udgifter til markedsføring og reklame igennem en indbygget viralitet i produktet.
  • Skype vandt på sit opgør med en rigid selvopfattelse og en konstant afvisning af at være eller operere som en traditionel teleudbyder. Det betød, at man kunne tænke mere innovativt og radikalt end konkurrenterne.
  • Skype vandt, fordi man havde en stærk og dedikeret firmakultur med et stramt fokus på get shit done og en fuldstændig mangel på respekt for, hvad andre firmaer gør.

Den naturlige årsag var de gratis opkald Skype-brugere imellem, hvor lysten til at anbefale produktet til andre gik amok - vel at mærke på et tidspunkt, hvor der ikke engang fandtes sociale medier som Facebook og Twitter til at booste udbredelsen.

Derudover lykkedes det Skype at fastholde positionen op igennem 00’erne, selvom konkurrenter og giganter som Yahoo, Google og andre begyndte at lancere alternativer.

Skype-stifterne har især fremhævet deres valg af investorer som centralt for denne fortsatte succes, agilitet og tilpasningsevne. Det var ellers på en tid, hvor Napster, Kazaa og dot-com boblen havde rystet it-industrien, men alligevel fik Skype bl.a. lokket superinvestoren Draper Fisher Jurvetson ombord. En mand, der havde tjent en formue på Hotmail og som i dag kaster penge efter alt, som Elon Musk rører ved.

Skype var for teleindustrien, hvad Uber og AirBnB er for taxi og hoteller. Disse virksomheder har samtidig det til fælles, at de ikke opererer ud fra en rigid selvopfattelse, som ellers tit opleves i det mere etablerede erhvervsliv.

Tag som eksempel Arla: Vi handler med mælk. Eller Nordea: Vi er en bank. Sådanne begrænsende labels sætter verdens mest succesfulde disruptors aldrig på sig selv. Uber er ikke noget taxiselskab, Facebook er ikke et medie, og Alibaba er ikke en detailhandler.

Fordi de nægter disse labels, kan de tænke meget mere innovativt og ud af boksen end konkurrenterne, og det er optimalt i en verden, hvor vi efterhånden køber vores vin ved blomsterhandlere, køber blomsterne på tankstationen og tanker bilen op i vores elektriske oplader i garagen.

Læs også