Jeppe Hedaa fik 7N ud af krisen. De fleste dage havde han lyst til at løbe skrigende bort

Direktør Jeppe Hedaa begyndte med et helt rent whiteboard, da han satte sig for at finde en vej ud af den krise, som konsulenthuset 7N var havnet i. I 2019 passerede koncernen en omsætning på 1 mia. kr.

Jeppe Hedaa måtte iklæde sig noget kynisme, da han i 2001 igangsatte en turnaround af konsulenthuset 7N. Arkivfoto: KundeCo

Det gik godt for konsulenthuset 7N ved årtusindskiftet. Under 7N-navnet var fem forskellige it-virksomheder, som Jeppe Hedaa alle stod i spidsen for, de boede i de »dyrest tænkelige lokaler«, og udgifterne var i det hele taget høje.

»Der var en lalleglad optimisme dengang. Man troede virkelig, at man kunne gå på vandet i it-branchen, og der blev ikke sparet på noget,« husker den adm. direktør.

Tingene ændrede sig dog brat i 2001, og Jeppe Hedaa måtte pludselig sadle om til en helt ny virkelighed. Vi har talt med ham om, hvordan han dengang fandt en vej ud af krisen, og hvad det har betydet for konsulenthuset i dag.

Hvad gik galt dengang i 2001?

»To ting ramte os samtidigt. Vi levede godt af en kæmpe vedligeholdelsesaftale med en virksomhed, som automatisk gav fem mio. kr. i kassen årligt. Vi havde brugt en masse energi på at sælge deres software, og det var vedligeholdelsen, som vi skulle nyde godt af. Men aftalen blev opsagt med meget kort varsel, og de smuttede med pengene.

Samtidig kom der en konjunkturkrise, og it-boblen sprang i 2001, hvilket skabte en recession i branchen. Hvor der før var stor appetit på alt, hvad der havde med it at gøre, var der pludselig en mæthedsfølelse, hvilket gav tynde ordrebøger til os, der var specialister.

Vi havde bygget noget stort og godt op, men det, vi havde skabt, havde det ikke godt i den nye virkelighed.

Jeppe Hedaa, adm direktør i 7N

Det var en klassisk, men grim situation, hvor kassen blev drænet måned for måned. Vores forretningsmodel, organisation og udgiftsniveau var ikke tilpasset de nye realiteter.«

Hvordan greb I situationen an?

»Vi havde bygget noget stort og godt op, men det vi havde skabt, havde det ikke godt i den nye virkelighed. Så vi måtte lave en ny forretningsmodel og en organisation, som passede til situationen.

Vi gjorde det ved først at tegne en helt moderne og levedygtig forretningsmodel på et rent whiteboard. Herefter tegnede vi også en minimal organisationsmodel uden navne, der kunne understøtte den nye forretning. Og så besatte vi kasserne i organisationsdiagrammet med de bedste navne fra vores gamle organisation.

Det blev til en ny vision med en meget stram, opdateret forretningsmodel og en tilhørende elitær organisation. Resten var på papiret et almindeligt change management-program.«

Du har tidligere sagt, at det var en grim turnaround. Hvordan kom det til udtryk?

»Det er det værste at være kaptajn på skibet i sådan en periode. Jeg måtte jo iklæde mig rigtigt meget kynisme.

Ingen medarbejdere synes, at man er sød i sådan en periode, men da vi havde tegnet vores nye forretningsmodel, så skulle vi i gang med at implementere. Det betød for os, at vi måtte lukke én virksomhed, sælge en anden og fusionere tre.

Der skal opsiges lejemål, og der skal fyres medarbejdere. Man skal sige farvel til nogle, som man tidligere har fået til at købe ind på en gammel idé, hvor man har stået på ølkassen eller overbevist dem i ansættelsessamtalen. Det er et grænseløst tillidssvigt i medarbejdernes øjne.«

I havde også senere et par dyre og mislykkede investeringer i Kina og USA?

»Ja, i USA valgte vi de forkerte samarbejdspartnere to gange. Det er utroligt dyrt – både økonomisk og tidsmæssigt – at engagere de forkerte mennesker. Nu er vi i gang med det tredje hold, og det ser heldigvis ud til at virke.

Tre ting, Jeppe Hedaa har lært

1. Forretningen skal hele tiden fintunes

»Jeg griber i dag problemerne, mens de er små. Så kommer de relevante mennesker til møde med mig, og så bliver tingene diskuteret grundigt igennem. Så kan vi bedre justere forholdene, mens det er nemt. Det er blevet dagligdag at fintune forretningen.

Vi er blevet vanskeligere at imponere nu, mere påpasselige og måske lidt mere kedelige.«

2. Køb og salg skal struktureres

»Engang investerede vi som branche i virksomheder uden reelt indhold. Vi investerede i små webreklamebureauer for uhyrlige summer. Man tager sig i dag til hovedet ved tanken.

Køb og salg af virksomheder er nu blevet et meget struktureret og professionelt forløb. Man er mere opmærksom på, hvad der skal leveres for at få en sund og god handel.«

3. Det kræver ekspertise at ansætte de rigtige

»Mine grimmeste fejl har været forkerte ansættelser. Jeg har i hvert fald hyret 6-10 forkerte nøglepersoner, fordi jeg troede, at jeg havde styr på det. Men sandheden er, at jeg selv maksimalt gennemfører 3-4 ansættelser årligt, og det bliver man altså ikke professionel af.

Det har været utroligt dyrt at fejle på ansættelsesområdet. I dag ansætter jeg ingen uden hjælp fra vores rekrutteringsagenter. Jeg ved ikke, hvordan jeg kunne være så autonom og arrogant tidligere.«

I Kina fandt vi ud af, at de ikke var interesseret i vores kernespeciale, som er de seniorkonsulenter, der er de bedste indenfor deres felt. Dem ville de selv ansætte, og så ville de til gengæld købe masser af juniorer fra os. Og det var så, hvad vores kinesiske landechef havde leveret. Men det var jo ikke vores forretningsmodel eller strategi, så det eneste, der var i det for os, var penge, og penge må aldrig være et mål i sig selv.

Det endte med, at vi måtte trække os ud af Kina, og vi endte med at tabe tre mio. kr. på det eventyr. I dag sidder jeg ved et gammelt, rødt lakskrivebord, som er det eneste, jeg har tilbage fra vores tid i Kina. Nogle gange joker vi med, at det må være verdens dyreste skrivebord.«

Du havde sikkert talent til meget andet. Hvorfor valgte du den svære vej i 7N?

»De fleste dage i et turnaround har man mest lyst til at løbe skrigende bort. Eller det havde jeg i hvert fald som 35-årig. I dag ville jeg nok nemmere kunne se lyset for enden af tunnelen.

Min hustru insisterede dengang på, at vi kom i mål med alle øvelserne, og vi blev enige om, at kaptajnen var den sidste, der forlod skuden. Det var en æressag for hende, og så kunne jeg jo heller ikke tillade mig at være den skræmte kylling, jeg havde lyst til at være.«

BRANCHENYT
Læs også