Farvel til Topchef 2.0, goddag til Trivsel 3.1

Som 39-årig havde Preben Damgaard et topjob i i it-branchen og jævnlig omgang med mænd som Steve Ballmer. Men han var kørt træt. Derfor sagde han jobbet op for at få en tilværelse med plads til både fritidsinteresser og familie.

Topchef 2.0
Året var 2003. I en alder af 39 år stod Preben Damgaard på den absolutte top i sin karriere. For 20 år siden grundlagde han Navision sammen med sin bror i forældrenes kælder. Nu havde selskabet, der laver it-løsninger til små og mellemstore virksomheder, 1.400 ansatte og var verdens førende inden for sit felt. It-giganten Microsoft havde året forinden købt Navision for godt 11 milliarder kroner og havde dermed forgyldt Preben Damgaard og broderen Erik samt de øvrige tre stiftere. Nu tog det ene finansår det andet. Vækstraten var stabil. På jobbet tikkede mails ind på computeren, telefonerne kimede på alle tider af døgnet, folk kom ind ad døren for at spørge om dit og dat. Fridage og weekender blev annulleret for at være på forkant med jobbet og tage imod conference calls fra andre tidszoner. Det var kun på de mange lange rejser til moderselskabet i USA, at der var fred. Men heller ikke her blev tiden brugt på at læse en god bog, lytte til musik eller skrive et brev til en, han holdt af. De mange timer under spotlyset på den faste plads på businessclass blev fyldt op med arbejde ned til det sidste sekund.

»En dag så jeg et billede af mig selv for mig. Jeg var faldet om i lufthavnen og lå på gulvet. Fysikken var bukket under,« fortæller Preben Damgaard.

Han begyndte at tænke over, om omkostningerne ved et chefjob på højeste niveau var for højt. De fire børn mellem tre og 12 år trængte til at se deres far, og han til at se dem.

»Jeg kender en chef, som har nået et utroligt højt niveau rent professionelt. Han har sagt til mig, at er der en ting, han har fortrudt, så er det, at han ikke har brugt mere tid sammen med sin datter. Sådan havde jeg ikke lyst til at se tilbage på mit liv,« fortæller Preben Damgaard, der besluttede sig for at sige op. Bagefter var alt stille, kalenderen var tom og telefonen tavs.

»Hvad putter man i stedet, når ens arbejde har været hele din identitet gennem 20 år?,« spørger Preben Damgaard retorisk.

I dag, fire år senere, sidder nu 43-årige Preben Damgaard på sit nyindrettede kontor i det centrale København. Der mangler stadig tæpper, så stemmen runger mellem væggene og får krystallysekronerne i loftet til at virre med gevandterne. Ansigtet har en brun kulør, og han er iført en afslappet sweater.

»Jeg har ikke fortrudt, at jeg sagde op. Heller ikke med den viden, som jeg har nu,« forklarer Preben Damgaard, der i tiden efter opsigelsen gik rundt derhjemme og følte sig som ”et løve i et bur” - eller en narkoman på afvænning fra følelsen af at have et betydningsfuldt job. At nogen har behov for en. Men så begyndte pulsen at falde ned, hjernen at slappe af, og han var i stand til at lukke andre ting ind i tilværelsen end arbejde.

I dag deler han kontorfællesskab med en håndfuld andre tunge drenge, der har forladt en topstilling i dansk erhvervsliv. Preben Damgaard er bestyrelsesmedlem i flere danske virksomheder, der er ledende på deres felt som B&O og Rockwool. Derudover investerer han gennem sit firma Damgaard Company tid og penge i it-entrepenører, som har potentiale til at blive store.

Styresystem
Hvis Navision var et skib, skabte Erik Damgaard skroget i form af sine tekniske færdigheder inden for programmering, og Preben Damgaard satte sejlene, så skuden kunne sælges og ekspandere.

»Hovedårsagen til, at det gik godt for os var, at vi ansatte de allerbedste,« siger Preben Damgaard om sit styresystem og ledelsesfilosofi og fortsætter:

»En dag spurgte min datter mig hen over morgenmaden: ”Far, var du god i skolen?” Jeg fortalte, at jeg var lidt over middel. ”Hvorfor er det så gået dig så godt?,” spurgte hun og jeg svarede, at det var, fordi vi ansatte de rigtige mennesker. Vi var gode til at skabe resultater gennem andre. Salgsdirektøren, HR-direktøren og finansdirektøren var de allerbedste på deres felt, og meget bedre end mig. Vi danskere trives med at have frihed under ansvar, og det gav vi vores medarbejdere. Ledelse handler om at gå foran uden at gå i vejen.«

Ifølge Preben Damgaard er en leders vigtigste egenskab at kunne læse et andet menneske og forstå, hvad der motiverer dem.

»Men hvad er det for et kursus, hvor man lærer menneskekundskab?,« spørger Preben Damgaard retorisk.

»Det er ikke på universitetet, eller på de højere læreanstalter. Hvis man vil være en god chef, er det altafgørende, at man forstår sig på andre. Det kræver, at man som chef har et godt selvværd. Hvis det er tilfældet, har du ikke noget imod at skubbe andre frem eller gå i forsvarsstilling.«

Memorycard
Preben Damgaard og broderen Erik har lagret en meget gennemsnitlig dansk opvækst i et parcelhus i Bagsværd på deres memorycard.

Faderen var assurandør og moderen bogholder. Fritiden brugte drengene på at spille fodbold og tune knallerter.

Allerede her blev stenen lagt til et solidt partnerskab.

»Min bror satte knallerter i stand, og jeg solgte dem. Hvis jeg formåede at sælge dem til mere end 1.000 kroner, måtte jeg tage overskuddet ned i egen lomme,« fortæller Preben Damgaard, der også meget tidligt fandt ud af at lave forretning ved at tage til Sverige og købe fyrværkeri, der var blevet forbudt i Danmark, og sælge det.

»Jeg var meget foretagsom,« husker Preben Damgaard, der også roser sine forældre for at have solide værdier med hjemmefra så som integritet og respekt for andre.

Virus
Når man spørger Preben Damgaard, hvad hans virus eller svage sider er, forstår man hvorfor manden valgte at forlade en topstilling.

»Jeg har svært ved at slappe af og brænder mit lys i begge ender. Jeg er for perfektionistisk,« fortæller Preben Damgaard og rykker frem i stolen.

»Jeg spilder tid på at tænke over uvæsentlige ting. Jeg er lidt for behagesyg og for utålmodig. Og så er jeg nok heller ikke impulsiv nok, jeg er lidt for bekymret. Men min bror er impulsiv. Jeg vil meget gerne hegne hele marken ind, før jeg kaster mig ud i projekter, han er typen, der sætter alt på et bræt. På den måde supplerer vi hinanden meget godt.«

Help desk
Når det hele brænder på, vender Preben Damgaard sig mod sin kone for råd.

»Hun er min bedste ven,« siger han uden at tænke sig om. Dernæst har han et netværk af kollegaer, som han er fortrolig med.

»Der er en gruppe af personer, som jeg er fortrolig med fordi vi har siddet i nogle ekstreme situationer, hvor vi har set hinandens grænser. Vi bruger hinanden netværksmæssigt, forretningsmæssigt og personligt. Det er nogle, som man altid kan bede om hjælp, hvis man er i tvivl om eksempelvis en investeringsbeslutning eller har brug for en mand til et job, som findes i deres netværk.«

Trivsel 3.1
Tvivl forekommer selvfølgelig stadig hos Preben Damgaard, men i det store hele er han tilfreds med sin tilværelse. Han begynder sin dag med en times motion i center, på løberuten eller tennisbanen. Klokken 10.00 møder han på sit kontor eller i en af de virksomheder, hvor han har investeret. Det er vigtigt for ham stadig at have kontakt til erhvervslivet på trods af, at han er økonomisk uafhængig af et job.

»Det er sjovt, der er penge på spil, jeg møder nye mennesker og lærer stadig noget nyt,« forklarer han. Sidst på eftermiddagen tager han hjem og kører sine børn til fodbold, spejder eller noget helt tredje.

»Jeg tror, at jeg nu lever længere, fordi jeg lever meget sundere og bruger tiden på det, der er vigtigst for mig,« slutter Preben Damgaard.

erhverv@jp.dk

BRANCHENYT
Læs også