Sigt altid efter månen

LEDERROLLEN Som leder må man være parat til at vende blikket udad og ikke blive selvrefererende. Det mener 45-årige Charlotte Scheppan, der som driftschef vil gøre plejen af de ældre i Odense til Danmarks bedste.

Sigt altid efter månen. Rammer du ikke, er du stadig blandt stjerner.

Det kan 3.500 ansatte i Odense Kommunale Ældrepleje snart læse i en folder, de får tilsendt fra ledelsen. Ledelsen har nemlig den vision, at ældreplejen skal være Danmarks bedste.

Bag visionen står driftschefen for ældreplejen, Charlotte Scheppan, og selv om kommunen er trængt økonomisk, holder det hende ikke tilbage fra at gå nye veje og gøre op med en traditionel tankegang hos trængte kommuner, hvor styring og effektivisering har presset kvalitet og udvikling ud på et sidespor.

»Det er en kultur, der skal vendes. Ledere har et begravelsestraume om ressourcer, styring og økonomi. Hele tiden. Prøv at frigør jer fra det. Vi har en pose penge, og det handler om, hvordan vi bruger dem. Det handler ikke om, om vi får flere,« siger Charlotte Scheppan.

Derfor skal medarbejdere og ledere i Odense Kommunes ældrepleje igennem et udviklingsforløb, som skal give dem de kompetencer, der er nødvendige for udvikling. Nødvendige for at nå visionen om at tilbyde Danmarks bedste ældrepleje.

»Vi skal vende fokus på, at man ikke bliver vurderet for at finde ud af, om man er god, men bruge evaluering på, hvordan man bliver bedre. Der er nemlig en del fejlfindingskultur. Der skal vi tænke lidt mere, at glasset er halvt fyldt i stedet for halvt tomt. Tro lidt mere på hinanden og på medarbejderne,« siger hun og mener, at lederne har et stort ansvar for, at de rette personer er ansat i kommunen.

»Vi har alle et ansvar for de personer, der er ansat. Hvis der er nogen, der ikke er gode nok, så er det vores ansvar at fortælle dem det. Det handler om de personlige værdier,« siger hun.

Vendt tilbage
45-årige Charlotte Scheppan er vendt tilbage til Odense som arbejdssted efter en del år som chef i Kolding Kommune. Hun er født i Odense, hvor hun også bor med sin mand og sine to voksne sønner, og selv om der står sygeplejerske på hendes cv, er der siden årene på Odense Universitetshospital lagt en del flere timer i at blive leder.

Selv om kommunen er trængt økonomisk, er det netop det, som hun mener er den store udfordring. Og selv om visioner ikke kan måles, som hun siger, så er der alvor bag ordene.

»Jeg blev ansat, da strukturreformen var på plads, så jeg kunne godt se, at for at få det til at fungere ordentligt, skulle vi have noget at samles om. Jeg kom til en organisation, der lider under besparelseskrav, hvor kommunen har sparet gennem fem-seks år. Der var utrolig meget fokus på styring, men meget lidt på kvalitet, medarbejdere og borgere,« siger Charlotte Scheppan.

Derfor har hun sat en strategiproces i gang i ældreplejen for de 3.500 medarbejdere. Sammen med konsulentvirksomheden Ankerhus har de udviklet et værktøj til et strategi- og kompetenceprojekt, som skal bane vejen for bedre sammenhæng mellem, hvilke ønsker medarbejderne har til udvikling, og hvilke ønsker og mål kommunen har.

»Uddannelsen til medarbejderne i kommunerne har ikke været målrettet. Så når vi siger strategisk kompetenceudvikling, så kobles det op på vores strategi, så det er anderledes prioriteret. Det er målrettet til, hvor vi gerne vil hen,« siger hun og nævner samtidig, at det selvfølgelig også er tænkt i forhold til fastholdelse af medarbejdere, men det primære er, at der skal være bedre sammenhæng.

»En udviklingsplan for en leder skal ikke alene handle om, hvad der er rigtigt for en leder, men hvad der er rigtigt for hele organisationen. Og det samme gælder for medarbejderne. Det har meget været koblet op på, hvad den enkelte lige havde brug for. Der kan selvfølgelig være et fastholdelseselement i forhold til personlig udvikling. Men personlig udvikling skabes meget i ens daglige ledelsespraksis. Det behøver ikke være dyre forkromede kurser og konferencer. Typisk er det heller ikke det, der skaber udvikling,« siger Charlotte Scheppan, der har sat gang i samlingen af de 3.500 medarbejdere, der passer på 10.000 ældre borgere i Odense Kommune.

Havde gode rollemodeller
Det er 15 års ledererfaring, Charlotte Scheppan trækker på. Hun blev ansat i Odense i foråret 2006, da strukturreformen var på plads. Hendes rolle er klart at skulle samle organisationen til en helhed, og det stiller krav til hendes ledererfaringer. Hun kom fra et job som ældrechef i Kolding Kommune, hvor det var en lidt mindre størrelse, og sådan er det gået de senere år.

»Ja, bredden bliver større, og jeg kan godt lide kompleksiteten, fordi der er en rummelighed i store organisationer, og der er større muligheder for at udvikle nye ting og udnytte synergier på tværs i organisationen. Også på tværs af forskellige forvaltningsområder,« siger hun.

Oprindelig er hun uddannet sygeplejerske, men hun blev inspireret til lederjobbet på Odense Universitetshospital.

»Jeg havde nogle gode rollemodeller. Det er ikke sådan, at jeg altid har gået med en leder i maven, men jeg har altid været optaget af job med personaleledelse. Det, at der er et godt arbejdsmiljø, at man trives, fælles fodslaw og udvikler i fællesskab. Jeg har samtidig en høj arbejdsenergi. Og hvis jeg skal arbejde så meget, så kan jeg ligeså godt lave noget, jeg synes er sjovt,« siger Charlotte Scheppan, der bruger en del af sin fritid på at lade batterierne op igen.

En udviklingsplan for en leder skal ikke alene handle om, hvad der er rigtigt for en leder, men hvad der er rigtigt for hele organisationen. Og det samme gælder for medarbejderne.
»De udviklingsmuligheder, der var som leder, de tiltrak mig. Jeg ved, at det er vigtigt med gode rollemodeller, og det prøver jeg også selv at være og på den måde udvikle og rekruttere ledere fra eget system. Man skal bestemt tage folk udefra, men det er også værdifuldt at kunne skabe interne værdier, der gør, at ens medarbejdere har lyst til at udvikle sig inden for ens egen organisation og ikke synes, at de altid skal væk for at opleve det, de gerne vil,« siger hun.

Selv om hun bor i Odense og arbejdede i Kolding Kommune, så valgte hun alligevel at tage en masteruddannelse i offentlig ledelse i modsatte retning, nemlig på Copenhagen Business School (CBS).

»Jeg kunne have valgt Syddansk Universitet i Odense, men valgte CBS, fordi jeg måske kunne møde nogen, der kendte en anden verden. Det giver energi,« siger hun.

Nye udfordringer
Da hun blev ansat i Kolding i 1998, havde hun ingen kommunal erfaring. Men hun søgte, fordi hun trængte til nye udfordringer og græsgange. Og sådan vil det blive ved. Lær af det private Hun har taget de lederuddannelser, hun kunne komme i nærheden af. En af dem på Teknisk Skole i Odense.

»Jeg er optaget af, at man kan lære noget fra andre, der er anderledes end en selv. Man skal passe på med ikke at blive selvrefererende,« siger hun og oplever, at det offentlige og private erhvervsliv kan lære noget af hinanden.

»Det offentlige i dag er ikke noget med døde gange og folk, der sidder og småsover. Der er mange effektive og innovative organisationer inden for det offentlige. Og det kommer ikke ret tydeligt frem. Både her og i Kolding har jeg sat udviklingsprojekter i gang. Man skal ikke være så bange for at vende blikket udad,« siger hun.

Hun mener især, at det offentlige kan lære af det private, hvordan man behandler kunder, hvordan man opnår større markedsandele og større kundetilfredshed.

»Det er især inden for servicefagene, hvor vi kan lære noget af det. For borgere stiller de samme krav, om du booker dig ind på et hotel eller ser på den service, vi skal give i hjemmeplejen,« mener hun.

Hun har aldrig søgt at arbejde i organisationer med penge i kassen, men i stedet søgt at lede ressourcetrængte organisationer.

»Der er en udfordring i, at det ikke nødvendigvis er at leve i smør og honning, der skal til for at skabe udvikling. Det gør, at man tvinges ud i sunde øvelser om hele tiden at gøre tingene bedre. Effektivisering og udvikling kan følges ad, så det ikke alene handler om effektivisering for at spare,« siger hun.

Stor forskel i evaluering
10 ledere har netop evalueret og givet tilbagemeldinger på Charlotte Scheppans ledelsesstil og kompetencer.

»Jeg har lige fået et skudsmål, og der er meget stor forskel i meldingerne. Nogle synes, at jeg er tilpas langt væk, mens andre synes, at jeg skulle være tættere på. Men generelt er jeg ret coachende og uddelegerende. Men jeg går også tæt på. Jeg har den stil, at jeg har brug for at få tingene under huden for at få overblik,« siger hun. Derfor bruger hun en del tid på at se organisationen efter i sømmene.

»Når jeg er ny i et job, så siger jeg også, at det må ikke opfattes som at kigge folk over skuldrene. Jeg vil mærke, hvad der foregår, mærke stemningen i organisationen, klimaet og miljøet for de forskellige arbejdspladser. Jeg vil se på folk, om de ser glade ud, sidder beboerne på plejehjemmet og hænger med næbbet eller ej,« siger hun og mener, at en leder skal stille krav til organisationen, ligesom hun også stiller krav til sig selv.

»Jeg får også energi af at arbejde, hvor der er drive og innovation. Hvis tingene bliver for statiske, så bliver de for kedelige,« siger hun.

Frygtelig titel
Nu er ældreområdet, titlen som driftschef og kommunal forvaltning måske ikke appetitvækkende ved en middagssamtale.

»Det er for det første en frygtelig titel. Men hvis man intereresserer sig for personaleledelse og organisationsudvikling, kan det dybest set være ligegyldigt, om man er chef for en kommunal ældrepleje eller en pølsefabrik. Det afhænger af, om man engagerer sig i jobbet, ikke så meget i selve produktet, for det skal man via andre sørge for er i orden,« siger hun.

»Jeg selv finder det udfordrende at være med til at vende billedet af den offentlige forvaltning. I Odense gør vi sådan og sådan, og det fortæller jeg til alle for at få folk engageret i en fælles vision. Jeg kan godt lide, at vi er med til at sikre, at vores borgere får nogle gode tilbud. Det er den ledelsesmæssige udfordring,« siger Charlotte Scheppan og gør opmærksom på, at hendes næste job bliver noget helt andet.

»Det er ikke området, jeg er fanget af. Det er udfordringen i at få organisationen samlet og via min personlige ledelseskraft at få tingene gennemført. HR-området interesserer mig meget. Det kan godt være, min baggrund kan være svær, hvis jeg kommer ind i en produktionsvirksomhed og siger, at jeg gerne vil have en chefstilling hos dem, og hvad kan jeg så, vil de sige,« mener hun.

Hun glæder sig hver dag til at cykle på arbejde, som hun oftest gør.

»Men hvis jeg begynder at få det anderledes, så ved jeg, at jeg skal finde noget andet. Jeg tænker normalt hvert kvartal, hvordan det går. Har jeg et godt forhold til alle, og fungerer det, jeg laver. Synes jeg, det er spændende, så kan jeg godt fortsætte. Og ellers begynder jeg at finde noget andet,« siger hun og retter blikket væk fra det konkrete arbejdsliv til spørgsmålet om værdier i livet, der smitter af på hendes arbejde.

Værdier og dyder
»Jeg er meget inspireret af Ole Fogh Kirkeby (professor på CBS) og de meget grundlæggende værdier, eller dyder; ordentlighed, respekt, tillid, troværdighed. Det er noget af det, der betyder noget for mig. Det skal der være hele vejen rundt. Der kan jeg blive skuffet, og livet er for kort til at gå for meget på kompromis. Når du arbejder meget, skal du kunne stå inde for det, du laver,« siger hun og mener, at det er de samme værdier, der gælder i privatlivet.

»Det er livsværdier for mig. Det samme siger jeg til børnene. I kan komme hjem og fortælle, I har lavet hvad som helst. Bare I fortæller sandheden. Det kan så godt have nogle konsekvenser. Men der skal man også kunne tage ansvar for sit liv,« siger hun og mener, at det er derfor, de personlige værdier går igen i det personlige lederskab.

»Jeg tager ansvar i mit job, men også som person. Det handler ligeså meget om, hvordan jeg behandler andre mennesker og om, hvordan jeg selv forventer at blive behandlet,« siger hun og mener, at det er ved at gå op for det offentlige, at det er vigtige parametre.

»Dels fordi ens arbejdsliv ikke bare kan tages ud af en sammenhæng. Det er en del af hele vores liv, selv om det lyder banalt. Jeg har også sagt til folk, jeg har måttet skille mig af med, for at sige det meget firkantet, at du må gennem den proces, om du er tjent med at være ansat hos os. Hvis du ikke er tilfreds med at være her, så skal du finde noget andet at lave. Jeg siger det ikke kun som et virksomhedshensyn. Jeg siger det også ud fra et menneskeligt hensyn,« siger hun og giver eksemplet på en medarbejder, der går og klager sig.

»Hvis folk går og klager sig og brokker sig over tingene. Hvis du som person ikke synes, at du trives her, så lad os snakke om det i stedet for hele tiden at tænke på, hvad der kan rettes til. Så hellere snakke om, om man kan tilbyde de ting eller ej. Der har vi haft gode forløb med folk, der har nået til en erkendelse af, at det ikke var det rette for dem. Det er også det ansvar, at vi skal tage for vores arbejdsliv,« siger Charlotte Scheppan.

thomas.chemnitz@jp.dk



BRANCHENYT
Læs også