»Man mister selvfølgelig øjeblikkelig indflydelse«

Et direktørskifte betyder et afbræk i en periode for en virksomhed, siger ISSs adm. direktør Jørgen Lindegaard.

A.P. Møller - Mærsk må i fem måneder affinde sig med, at de står med en direktør, der reelt ikke kan træffe større beslutninger for virksomheden.

For en virksomhed er det et klart afbræk i hverdagen. Det er de erfaringer, Jørgen Lindegaard, adm. direktør i rengøringsvirksomheden ISS, har gjort sig efter flere direktørskift.

Han skiftede direktørposten i GN Store Nord ud med et tilsvarende job i SAS, og efter fem år på posten sagde han op i foråret 2006. Først fem måneder efter opsigelsen i SAS blev efterfølgeren, Mats Jansson, udnævnt.

»Det giver automatisk et afbræk i virksomhedens daglige liv. Man mister selvfølgelig øjeblikkelig indflydelse direkte, fordi alle omkringstående, inklusiv bestyrelsen, ved, at man ikke er den fortsættende person. Rent menneskeligt er det også meget, meget svært at være på fuld omgangshøjde, selvom man gerne vil være det, når man spekulerer på et andet job eller spekulerer på, hvordan man skal komme videre med sit liv. Så i en periode vil der være tale om nedsat aktivitet både for virksomheden og personen selv,« siger Jørgen Lindegaard og pointerer, at direktøren selvfølgelig skal have en betydning for virksomheden, når der er en længere overgangsfase:

»Man må håbe, at den person, der vælger et andet job, frivilligt, som i mit tilfælde, har haft en betydning for virksomheden, for ellers var vedkommende blevet afskediget. Jeg ved udmærket godt, at man går rundt og siger, at man er uundværlig, men det viser sig altid, at virksomheden lever længere end direktøren,« siger han og åbner for en stille latter.

Både i Mærsk og SAS sker skiftet af direktøren over fem måneder, men forskellen er, at i SAS stod efterfølgeren ikke klar før fem måneder efter.

»Der er den forskel, at når efterfølgeren ikke står klar, så vil den afgående direktør i en eller anden udstrækning blive involveret som rådgiver, formodentlig med at finde en efterfølger. Men det er et kapitel og en opgave for sig selv. Når der er et navn, så er processen enklere, for man gå ud fra, at en ny person relativt hurtigt vil sætte sig ind i den pågældende virksomhed og på den måde være med til at gøre overgangen enklere,« siger Jørgen Lindegaard.

SAS kritiseres af ledelseseksperten Povl Erik Jensen fra Copenhagen Business School for, at processen med direktørskiftet sidste år ikke var hensigtsmæssig. Men Jørgen Lindegaard er uenig.

»Det afhænger meget af, på hvilken måde den afgående direktør har været en del af virksomheden, og hvor stor virksomheden er. Selv i store virksomheder, hvor direktøren arbejder mere strategisk end operationelt, vil der være tale om, at der ligger strategiplaner, og noget som bestyrelsen og direktionen arbejder sammen om, som kan køre videre i overgangsfasen ,« siger han og peger på, at SAS arbejdede med treårige planer, hvor de havde gennemført den første, da Lindegaard sagde op.

»Vi var færdige med første del af processen i min periode, og så var det klart, at jeg ikke kunne igangsætte næste del af processen.

Når koncernchefen for Carlsberg, Nils Smedegaard Andersen, sætter sig i direktørstolen hos A.P. Møller - Mærsk den 1. december, har han nok brugt lidt tid på at læse strategiplaner, hvis man ser på Jørgen Lindegaards erfaringer.

»Generelt må det være sådan, at man arbejder loyalt for den arbejdsgiver, der betaler ens løn. Det vil sige, at den afgående arbejdsgiver må forvente, at man yder et fuldt arbejde. Men på det overordnede plan kan man, i stedet for at læse en god roman om aftenen læse nogle strategiplaner for den pågældende virksomhed,« siger han.

»Den situation var jeg selv i, da jeg skiftede fra GN Store Nord til SAS, men det var sandt for dyden i min fritid, jeg gjorde det,« understreger Jørgen Lindegaard.

BRANCHENYT
Læs også