Lean klar til fuld udrykning

Hos Falck bliver lean-principperne håndgribelige. Her handler alle forsøg på at spare sekunder ved at endevende arbejdsprocesserne i sidste ende om at få ambulancerne hurtigere frem.

To falckreddere stormer ind gennem garagen. Mens sirenens lyde overdøver al samtale, kaster de sig ind ambulancen, spænder sikkerhedsselen og starter bilen, mens porten foran dem automatisk ruller op. Inden den er helt oppe, er ambulancen ude på vejen. Udrykningshornet hyler og de blå blink glimter i den grå formiddag, mens ambulancen drejer ud på hovedvejen syd for Holbæk i Nordsjælland.

I dagtimerne må der højest gå 30 sekunder fra redderne bliver kaldt ud, til ambulancen kører, for hvert eneste ekstra sekund kan betyde forskellen mellem liv og død. Derfor forsøger rederne konstant at blive hurtigere, og i løbet af de seneste 18 måneder er der sparet mange sekunder, efter at Falck med hjælp fra PA Consulting gennemførte et stort pilotprojekt baseret på Lean-principperne.

Mens lyden fra sirenerne fortoner sig i det fjerne, åbner falckredder Marck Top døren til en anden ambulance og viser, hvordan de i løbet af en udrykning flere gange skal rapportere, hvor langt de er nået. En knap skal trykkes ind, når de kører ud fra garagen, en anden når de er fremme, en når den syge er kommet ind i ambulancen og en når de overlader patienten til skadestuen.

Mere kontrol
»Det tog mig lidt tid at lære, for man har en masse andet i hovedet undervejs, og hvis man er ude ved en slem trafikulykke, kan det smutte at trykke på knappen,« siger han.

Mens det kan være svært at forklare produktionsmedarbejdere på en fabrik, at det er enormt vigtigt at spare fem sekunder i processen, er det ikke noget, som Falck-ledelsen har behøvet at forklare redderne.

Alligevel har de skulle vænne sig til nogle af de nye tiltag, som er fulgt med lean-projektet. For eksempel at man hver uge på alle niveauer i Falck Region Sjælland holder tavlemøder, hvor ugens resultater bliver hængt op.

På det øverste ledelsesniveau er det resultater om regionens kvalitetsmål, den samlede økonomi og sygefravær, mens resultaterne på det nederste niveau f.eks. handler om, hvor hurtig den enkelte medarbejder den seneste uge har været til at nå ud til ambulancen, fra det øjeblik hvor sirenen lød.

»Da vi først hørte om det, var vi alle ret skeptiske. Skulle vi nu kontrolleres endnu mere? Men jeg er blevet positivt overrasket, fordi det er blevet en måde til at lære at blive bedre, fordi man finder ud af, hvor ens egne svagheder er,« siger Marck Top.

De første resultater, havde han dog svært ved at tro, var rigtige, da de viste, at han lå i den lave ende, når det gjaldt udrykningstid. »Jeg synes, at jeg gjorde det så hurtigt, som jeg overhovedet kunne, og jeg anede ikke, hvor jeg kunne spare flere sekunder. Men da jeg satte mig ned og tænkte hele forløbet igennem, fandt jeg alligevel nogle måder,« siger Marck Top.

For eksempel fandt han ud af, at det gik lidt hurtigere, når han hængte sin jakke på en knage nede i garagen, end når han havde den ved siden af sengen. Og han fandt ud af, at når han blev kaldt ud om natten, kunne han spare tid ved at tage sine bukser af, så de var klar til at hoppe ned i samtidig med støvlerne.

Marck Tops nærmeste chef, Tommy Jonasson, er også tilfreds med den øgede kontrol.

»Før var det svært at se, hvem der gjorde det godt. Nu slipper man for at skyde med spredehagl, men kan arbejde med at motivere dem, der har brug for at udvikle sig,« siger han.

Han oplever, at de 80 pct., der gør det godt, ikke har noget i mod kontrollen, da det også sikrer, at ingen slipper af sted med en halv indsats på andres bekostning.

En etage højere oppe, hvor de orange og hvide uniformer er afløst af mørke jakkesæt, holder den øverste ledelse fredagsmøde. 12 personer står samlet om tavlen, hvor der i den ene side hænger grafer over de mål der er opfyldt, og i den anden over dem, der ikke er nået.

»Hvad der kan måles, kan ledes«, lyder mottoet.

En af personerne foran tavlen er Benny Jørgensen, der er chef for regionens stationsledere. Det har været hans ansvar at bygge bro mellem ledelsens abstrakte begreber og redernes hverdag.

»Rederne har en enorm stolthed over deres arbejde. Derfor har det handlet om at forklare dem om projektet og få dem til at tro på, at det kan gøre en forskel. Det skal tackles på den rigtige måde. Når rederne lige har været ude ved en bilulykke, hvor en person er halshugget, nytter det ikke noget at tale om lean,« siger han.

Benny Jørgensen har blandt andet uddannet mellemlederne til at håndtere de mange registrerede data på en hensigtsmæssig måde.

»Det har været enormt vigtigt, at de lærte, at tallene ikke var en stok til at prygle medarbejderen med, men et redskab til at motivere ham. Rederne skal ikke føle, at de bliver udstillet, men at de lærer noget af det,« siger han.

25 sekunder fundet
På det øverste niveau hos Falck på Sjælland ser regionsdirektør Jan Kolbye Jensen projektet som en stor succes, fordi det har bragt den samlede udrykningstid ned med i alt 25 sekunder.

»Tidligere målte vi mange ting, men man brugte det ikke til så meget. I dag er de overordnede mål for virksomheden omskrevet til konkrete mål for den enkelte medarbejder, og så kan det bruges til noget,« siger han.

Når der er så stort et fokus på de dele af arbejdet, hvor udviklingen kan beskrives med ugentlige grafer, kan det fjerne fokus fra de områder, som er svære at måle, erkender Jan Kolbye Jensen.

»Visse typer af adfærd og holdninger er svære at måle. Når rederne er ude, er det svært at vide, hvordan de udfører arbejdet. Vi måler på, hvor mange klager de får, men resten er svært at måle,« siger han.

Efter at have været kørt som et pilotprojekt i Region Sjælland er Falck i resten af landets regioner ved at indføre samme metoder.

BRANCHENYT
Læs også