Stop forvirringen

Karriere Ægteparret Suzy og Jack Welch besvarer spørgsmål og giver gode råd om ledelse i karriereudvikling til Morgenavisen Jyllands-Postens læsere.

Spørg Suzy og Jack Welch om ledelse og karriere ved at udfylde formularen på webadressen: welchway.com/Contact-Us.aspx.Staten skulle drives som en virksomhed, skulle den. Hvor ofte har vi ikke hørt nogen sige det? Men de dage er forbi.

Hvis de seneste begivenheder i Washington på nogen måde kan tages som en rettesnor, behersker statsapparatet endnu ikke den form for effektivt styre, der kendetegner virksomhedsledelse i dennes ypperste udgave. Tag blot disse tre eksempler: Finansministeriet sukkede over, at opgaven, som ministeriet skulle løse, var indviklet. Vicepræsidenten meldte ud, at ethvert regeringsudspil har 30 pct.'s risiko for at slå fejl. Og præsidenten forsøgte at holde en kurs mellem at nedsable fortiden som en kandidat på valgturné og hylde fremtiden som en valgt leder med en vision.

Lyder det velkendt? Det er det også. Var der noget om at skabe tillid og motivere folk? Næh. Faktisk peger disse eksempler i retning af tre principper for, hvordan man ikke kommer til at klare sig godt i erhvervslivet - hvis det er formålet.

For det første vinder erhvervsledere ikke noget ved at fremstå usikre og ubeslutsomme.

Alle ledere kommer på et eller andet tidspunkt ud for at skulle tackle en kæmpe udfordring. Og en leder, der er havnet i en sådan kattepine, føler sig usikker med hensyn til, hvilken kurs han eller hun skal følge, ligesom vedkommende er tynget af situationens alvor. Det er helt normalt.

Det, der ikke er normalt - i hvert fald ikke burde være det i erhvervssammenhæng - er, at lederen går offentligt ud med sin sindsstemning. En leder skal lede og inspirere. Derfor er det første, man som leder skal gøre, når problemerne viser sig, at samle sine betroede medarbejdere omkring sig og sende udfordringen til tælling. Kulegrave den. Debattere den. Bearbejde den på alle ledder og kanter og udarbejde den bedste plan for at føre virksomheden videre, når man er kommet så langt, som man kan på baggrund af de foreliggende oplysninger.

Da - og først da - skal man åbne munden, thi først da er man i stand til at kommunikere, som en leder skal kommunikere. Man skal kunne sende et budskab om, at virksomheden gør sådan og sådan af den og den grund. At tiltaget får de og de konsekvenser for de implicerede, og at resultatet bliver sådan og sådan, når planen er ført ud i livet.

Den tilgang til tingene er i øvrigt ikke et forsøg på at skjule noget. Medarbejderne forstår til fulde, hvor vanskelig situationen er. Det har de ikke behov for eller ønske om, at ledelsen fortæller dem. De har behov for, at ledelsen gør sit arbejde for at finde en løsning, orientere om den og give alle lyst til at være med til at realisere den.

For det andet underminerer erhvervsledere muligheden for at klare sig godt, når de taler om risikoen for nederlag.

Der opstod et gribende øjeblik, da studieværten Katie Couric fra tv-stationen CBS i et interview med Chesley B. Sullenberger, der bragte flight 1549 til landing på Hudsonfloden, spurgte Sullenberger, om han på noget tidspunkt havde været bange for, at han ikke ville klare nødlandingen. Sullenberger svarede: »Nej, for jeg var overbevist om, at jeg kunne gøre det.«

På baggrund af mange års erfaring vidste Sullenberger, at det var yderst risikabelt at lande på vandet. Og alligevel udviste han den bedst tænkelige form for ledelse ved at tænke positivt. Erhvervsledere ved også, at deres strategier kan slå fejl. Men hvorfor fokusere på det? Hvis man som leder fokuserer på risikoen for, at noget mislykkes, udøver man defensiv, dysfunktionel ledelse

Det er enerverende at være vidne til, at der tages forbehold på den måde. De implicerede parter, der skal give den hele armen, gør det ikke, hvis de fornemmer, at ledelsen måske vil sige, at »vi sagde jo, at det muligvis ikke ville lykkes.« De implicerede ved, at de ikke klarer opgaven, med mindre ledelsen tror, at de kan.

Endelig må erhvervsledere ikke blive pedanter.

En ledende medarbejder skal selvfølgelig være klangbund for dem, der refererer direkte til vedkommende. Men hvis man gerne vil være med til at styrke sine ledende medarbejderes lederevner, skal man sikre sig, at disse ledere ikke kommer slæbende med stabler af power-point-præsentationer, der skildrer deres problemer ned i mindste detalje. Forlang at de gennemgår tingene sammen med deres nærmeste medarbejdere og præsenterer dig for de beslutninger, der blev truffet. Baggrunden for beslutningerne skal klart fremgår.

Årsagen er ligetil: Hvis man har en leder, som er lammet af tal, valgmuligheder og forhindringer, kan man være sikker på, at hans medarbejdere er forvirrede og demoraliserede, og at der ikke kommer noget godt ud af at have ham på lederposten. Den eneste måde at forhindre en sådan udvikling på er at undgå ledere, som forplumrer deres valgmuligheder med detaljer for at undgå at skride til handling.

Vores formål med at skitsere disse principper er ikke at hente det forslidte udsagn om, at staten skal drives som en virksomhed, frem. Vores ærinde er snarere - på baggrund af, at den nye opfattelse, at virksomhedstanken er yt, er ved at vinde fodfæste - at sende et budskab til ledere, der måtte overveje at følge statens eksempel. Når man ret betænker nylige tildragelser, bør de ikke få muligheden.

Oversættelse: Anna Marie Andersen



BRANCHENYT
Læs også