Sådan skaber man en syg kultur

Fremmedgør og demotiver medarbejderne gennem skiftende og konfliktende målsætninger. Indfør dernæst meningsløse målinger og kontroladfærd. Så skal det nok lykkes at opnå et arbejdsmiljø, hvor de ansatte bruger tiden på alt andet end at forfølge de fælles mål.

Organisationers kulturer - den måde tingene foregår på i det daglige - er ikke altid raske. F.eks. synes kulturen visse steder i landets hjemmepleje at lade en del tilbage at ønske for tiden. Og det er sikkert rigtigt.

Som en der kender adskillige velfungerende og vel-kæmpende offentlige afdelinger, heraf indtil flere hjemmeplejer-afdelinger, er denne sommers afsløringer ikke nemme at bære.

Hvad gik galt, spørger jeg mig selv?

Svaret er, som altid, vældig kompliceret, men kan dog deles op i to: Hvordan skaber man en syg kultur, og hvordan helbreder man en syg kultur? Svaret på det første er nemt at give, men dybest set uinteressant, mens svaret på det andet spørgsmål er voldsomt relevant og interessant, men desværre meget kompliceret.

Se, at skabe en syg kultur er faktisk ikke svært. Man skal ”bare” sørge for at demotivere og fremmedgøre sine medarbejdere, f.eks. gennem konfliktende og gerne skiftende målsætninger, vanskelige arbejdsbetingelser, lille indflydelse og inkonsekvent ledelse.

Derefter sætter man trumf på med kontrolsystemer og meningsløse målinger, undsiger sine medarbejdere i medierne og sørger for mangel på uddannelse og udvikling.

Til slut spiller man totalt overrasket, når medarbejderne over tiden skaber en kultur, hvor det handler om at lave så lidt som muligt på en elendig arbejdsplads.

Er det genkendeligt, kære læser? Det håber jeg sandelig ikke!

At helbrede en syg kultur er desværre enormt svært, og det kræver tid, mod og en ikke ubetydelig grad af is i maven fra ledelsens side.

Det er et paradoks, at der i udgangspunktet vil være stor modstand mod at ændre organisationens kultur fra mange sider - også selvom alle er enige om, at kulturen er syg. Den syge kultur dækker nemlig over nogle magtpositioner for nogle af organisationens medlemmer, som disse meget nødigt vil opgive.

Så det er ikke nok at ville skabe en ændring i organisationskultur. Man skal som ledelse være parat til at tage opgøret med den magtelite, som baserer sig på den eksisterende kultur.

Et sådant opgør er i sig selv en forudsætning for, at man som ledelse kan begynde med at ændre på de forhold, som har skabt den syge kultur - manglen på klare og fælles målsætninger, som medarbejderne kan orientere sig imod og motiveres af. Et sådant opgør vil starte det, som vi kalder for ”crazy time” i organisationen - en situation, hvor forskellige grupperinger strides om indflydelse, og hvor en gammel syg kultur forsvarer sig mod en ny kultur.

Crazy time er en af de klareste tests af en topledelses mod og viljestyrke. Ryster man på hånden her, vil den gamle kultur vinde over den nye, og så er man lige vidt.

Crazy time overstås ikke uden brug af ledelsens magt. Al erfaring viser, at selvom man med fordel kan arbejde med motiverende og positive ledelsesredskaber i crazy time, så slipper ingen topledelse for at anvende pres, straf og andre såkaldt negative ledelsesredskaber.

Til gengæld er crazy time et fænomen, som kan og bør afgrænses i tid.

Når crazy time først er overstået, kan man ledelsesmæssigt berede sig på det lange og seje træk, som det altid vil være at ændre en organisationskultur og i øvrigt anvende ledelsesredskaber, som er mere analytiske og traditionelle, såsom projektledelse med videre.

Det er værd at slutte denne behandling af et vanskeligt ledelsesmæssigt problem med filosoffen Sidney Hooks manende ord:

»… Before impugning an opponent's motives, even when they may legitimately be impugned, answer his arguments …« (Inden man sår tvivl om en modstanders motiver, selv når de gerne må betvivles, besvar da hans argumenter, red.).

Fortsat god sommer!

Læs også