IT-Branchens ny formand: Bardenfleth i balancegang

Tekniker, sælger og topleder. Far til fire og frisk på en halvmaraton. IT-Branchens nye formand har balance i sin karriere og sit liv. Men kan han også balancere den danske it-branches interesser?

"Goddag!"

Den mørke stemme gjalder gennem det tomme mødelokale, der hidtil kun har rummet Computerworlds udsendte, som, udstyret med kaffe i gennemsigtig Microsoft-kop, farer sammen under den gemytlige, men høje velkomsthilsen.
 
Stemmen tilhører Microsofts danske direktør, og meget kan siges om Jørgen Bardenfleth, men en ting, der i hvert fald passer på den høje 54-årige mand er, at han taler med en mørk og tydelig stemme. Han er vant til, at der bliver lyttet, når han taler. Læg dertil et vindende smil, der som regel også når øjnene, med skarpe opadvendte Joker-folder i mundvigene, og billedet af en mand med stor autoritet er komplet.

Han blev torsdag på den årlige Hesselet-konference i Nyborg valgt til ny formand i IT-Branchen (ITB), efter at den tidligere formand gennem syv år, KMD's Lars Monrad-Gylling, på forhånd havde annonceret sin afgang.

Computerworld havde for længst gættet navnet på den nye formand, og trukket Jørgen Bardenfleth i formandstøjet og til side for et interview.

"Undskyld, jeg kommer for sent, jeg er på cykel i dag, og logistikken drillede," siger Jørgen Bardenfleth, som dog kun er fem minutter senere på den end aftalt.

Naturlig autoritet er vel en selvfølge at være i besiddelse af, når man er direktør for den danske afdeling af verdens største softwareselskab. Men i sin nye rolle som formand for IT-Branchen er det ikke hans evne til at slå i bordet og gennemtrumfe sin vilje, der er brug for.

I ITB skal han først og fremmest være god til at balancere, for det er ikke alle i den danske it-branche, der hylder valget af netop Microsofts danske topfigur, heller ikke selvom det ikke er første gang, at en Microsoft-mand er i spidsen for ITB. Det var Microsofts Jens Moberg nemlig også frem til 2003. Utilfredsheden med valget af Bardenfleth til formand kommer naturligt nok især fra den del af it-branchen, der sværger til de åbne forretningsmodeller med open source-baseret software. For hvordan kan en mand, hvis virksomhed omsætter for milliarder i softwarelicenser, helhjertet tale den frie softwares sag?

Jørgen Bardenfleth afviser lodret bekymringerne som ubegrundede, og erklærer, han godt kan finde ud af, hvornår han taler på ITB's vegne, og hvornår han taler på Microsofts vegne.

"Jeg kan forstå bekymringen. Microsoft har et stærkt brand og 3.500 partnere i Danmark. Men jeg mener, jeg har bevist, at jeg godt kan skille tingene ad, for eksempel som bestyrelsesformand i IT-Væksthuset, hvor der er lige så meget plads til open source som licensieret software. I den sammenhæng har jeg aldrig forfordelt den ene forretningsmodel frem for den anden," siger Jørgen Bardenfleth.

Formanden for foreningen for open source-leverandører, Morten Kjærsgaard, mener ikke desto mindre, at det første, den nye ITB-formand bør gøre, er at trække Microsoft ud af ITB's eget open source-udvalg.

"Jeg synes, det er et forkert ønske, og det viser, at Morten ikke har rykket sig. I praksis bliver open source også udviklet og afviklet på Microsoft-platforme i dag, og skellet er langt mindre end tidligere, fordi kunderne ønsker samarbejde. ITB skal samle konkurrenter og skabe bedre forhold for branchen. Derfor er det forkert at forsøge at udelukke nogen fra bestemte udvalg. Det er at misforstå branchearbejdet.

Han tænker for traditionelt, når han ser Microsoft som modstander af open source. Og så undrer det mig stadig, at Microsoft ikke kan blive medlem af open source-foreningen. Her har Morten Kjærsgaard jo nægtet os adgang," siger Jørgen Bardenfleth, og erkender, at den diskussion er stående.

Definitionen på en brancheforening er at skabe bedre forhold for hele branchen, vel at mærke i samlet flok, forklarer han:

"Der er samarbejdspartnere, og der er konkurrenter. Uden konkurrence er det en dårlig branche. Vi anser open source som en konkurrent på lige fod med alle andre. Hvorfor open source-folket ikke anser Microsoft som det samme, kan man stille spørgsmålstegn ved. Men det er en vigtig diskussion." Den nye ITB-formand vil især koncentrere sig om én ting: At forklare politikerne mulighederne med it.

"Vi taler om it i alting, og it spiller en stor rolle i alle mulige samfundsmæssige sammenhænge. Ulempen er, at it bliver taget for givet af politikerne. Se på kommunalreformen og skattereformen. Der er overraskende lidt it i det arbejde. Når man spørger politikerne, hvor er it henne i undervisning, innovation og digital forvaltning? Så siger de: Jamen, it er jo allerede en del af det.

Det er en fare, for så bliver it let underprioriteret. Men hvis vi skal lykkes med digitaliseringen af samfundet, med bedre og mere effektiv borgerservice og bedre konkurrenceevne for landets virksomheder, så skal vi både have hævet kompetenceniveauet generelt blandt danskerne, og skaberkompetencen. Ellers kan vi ikke bygge løsninger, som vi kan håbe at sælge til andre lande," siger Jørgen Bardenfleth.

It i undervisningen er en mærkesag for Bardenfleth. Han har også gennem årene skaffet sig et ret indgående kendskab til, hvordan det danske undervisningssystem fungerer. Han har nemlig fire børn i alderen 13 til 21 år.

"Så får man altså deltaget i nogle forældremøder," griner han.
 
Uddannelsessektoren ser han som selve forudsætningen for, at ikke bare it-branchen, men hele landet kan klare sig i den globale konkurrence fremover. Selvom søgningen til it-uddannelserne er for opadgående, oplever han jævnligt problemet med at skaffe kompetente medarbejdere.

"Forskning og uddannelse er grundpillen. I dag er det for svært for virksomheder at skaffe de rigtige kompetencer. Når vi skal hyre folk til udviklingsafdelingen i Vedbæk, må vi ofte til Ukraine og hente dem."

Slaraffenlandet
Jørgen Bardenfleth rejser ellers gerne langt for at opnå det, han vil. Så det er måske ikke tilfældigt, at han gift med amerikanske Deanna fra Seattle i Californien.

De mødte hinanden, da Jørgen Bardenfleth som ung ingeniør i midten af 1980'erne tog til USA for arbejde i Silicon Valley. Her var han med til at udvikle satellitkommunikation med de første mikroprocessorer fra Intel og Motorola. Der var alle discipliner for en elektroingeniør, og det var rent slaraffenland, husker han.

?
Thrane-brødrene i Danmark var hans første stop, efter han sluttede sin DTU-uddannelse i 1980, men et tilbud fra en amerikansk virksomhed sagde hans straks ja til. Han havde allerede i studietiden været på udveksling i USA, og han drømte om at komme til Californien og Silicon Valley.

De mange udviklingstimer som ingeniør begyndte dog at slide på entusiasmen.

"Jeg opdagede, at de toårige udviklingsprojekter, hvor man starter med et blankt papir og ender med en terminal eller instrument, nok var spændende, men det var også masser af hårdt arbejde. Lav pris, høj funktionalitet og fremstillet på kort tid. Det var den trekant, vi arbejdede i som udviklere. Noget af jobbet var spændende, men det var eddermugme også kedeligt og sidde og udfylde dokumentation til store printkort," siger han.

Han ville i stedet være med til at definere produkterne. Og sælge dem. Men hvem vil ansætte en nørdet ingeniør som sælger?
Ingen, viste det sig, så Jørgen Bardenfleth besluttede at tage en MBA på UCLA. Han sagde sit ingeniørjob op og læste MBA på fuld tid mellem 1987 og 1989.

"Det var sgu en mærkelig oplevelse, at økonomi og salg ikke er eksakt. Det var jeg jo vant til fra teknikken og matematikken. Bøgerne var enormt tykke, og vi var studerende fra 36 nationer. Det var en 24-timers oplevelse."

I august 1989 gik han til jobsamtale hos HP's personalechef.

"Det var 35 grader varmt, men jeg havde mit jakkesæt på, med vest. Han kom i t-shirt og cowboybukser med hængerøv, og kiggede skeptisk på mig og sagde: Er det os to, der skal snakke sammen?"

Men Jørgen Bardenfleth fik jobbet i HP, ikke i HP's marketingafdeling, som han havde ønsket, men i salgsafdelingen. Han startede som staff-ingeniør og fik lokket sin kone med til Danmark.

"Jeg havde boet otte år i USA, nu aftalte vi otte år i Danmark, for at balancere kulturen."

I HP opdagede han, at han godt kunne lide at være sælger. Det var let at se, om man havde succes, for det havde man, når man solgte. Han avancerede til salgschef som leder af den afdeling, han sad i. Det var ikke ubetinget let at foretage det skifte, husker han.

"Man var en del af teamet. Men som chef er du lige pludselig ikke en del af teamet længere. Så er der masser af ting, man ikke får at vide. Sådan er det bare. Det skulle jeg lære, mens maskinen fløj af sted. Men det gik nu ok," konkluderer Bardenfleth. Nu havde han været udvikler og sælger, næste skridt var leder.

"Jeg har altid gerne villet prøve at lære nye ting. Jeg har aldrig haft en direktør i maven, selvom man skulle tro det med min MBA. Men jeg vil gerne have indflydelse, fordi jeg har nogle ideer om, hvad man kan gøre ved tingene. Det er det, der driver mig, og ikke de der fine direktørtitler. Jeg har aldrig haft en karriereplan, men jeg vil lære, og påvirke tingene," siger Jørgen Bardenfleth.

Han blev administrerende direktør i HP i 1995, men i 2001 begyndte han at savne teknikken i en udviklingsafdeling. Tilbuddet fra den amerikanske chip-producent Intel om at blive global direktør kom på det helt rigtige tidspunkt. HP og Compaq fusionerede, så det var et passende tidspunkt at skulle videre på, vurderer han.

"I Intel var det highspeed optiske komponenter. Det var helt vildt teknisk, og det var superdygtige mennesker."

Men der var et kæmpeproblem: Chip-markedet smeltede totalt ned på netop det tidspunkt. Intel var 17 steder i verden i 2001 med 650 ansatte. I 2004 var der 320 ansatte tilbage fordelt på fem lokationer.

"Det var en hestekur, det var rigtig hårdt og menneskeligt udfordrende. Jeg besøgte Intels site i Grækenland. Næste gang, jeg tog derned, lukkede vi det hele. Der var hul i båden, men den sank ikke, og det måtte vi bruge meget energi på at fortælle de tilbageværende medarbejdere. Men mange gode folk smutter i sådan en proces."

Årene i Intel husker Bardenfleth som én lang revision af budgetterne. Han havde 160 rejsedage om året. Kunderne var i Japan, Kina, og på et år var han 19 gange i Intel-hovedkvarteret i Santa Clara i Californien.

"Nogle gange fløj jeg hele vejen rundt om jorden. Prag, Tokyo, Californien og hjem igen. Så sover man på en flyver, mens solen står op tre gange. Det er usundt," siger han.

Læg foreningerne sammen
En sund tanke er det derimod at lægge de danske it-brancheforeninger sammen, mener han.

"Det er en fornuftig tanke, for det er ikke 100 procent hensigtsmæssigt, at der er flere brancheforeninger. Men så længe DI og Dansk Erhverv ikke kan blive enige om at sammenlægge sig, sker det ikke. Jeg vil være meget positiv overfor en tæt koordinering af ITEK, ITB og Teleindustriens arbejde," siger han.

Det er den slags overvejelser, der nu bliver en del af Microsoft-chefens hverdag. Det kan han for eksempel tænke over på sine løbeture, som i øjeblikket er intensiveret betragteligt. Han skal nemlig sammen med sin kone og hendes familie løbe sin første halvmaraton i Victoria, USA, om tre uger.

De fysiske udfoldelser er nødvendige, især når man passerer det halve århundrede, mener han. Den opfattelse deles af hans medarbejdere, der hvert år stiller med at stort hold til triathlon-konkurrence i Hillerød, hvor der løbes både en halv og kvart Ironman.

"De fleste af os tager dog den tur, vi kalder sprinterdistancen. Det er den korte," griner han.

BRANCHENYT
Læs også