Wanna-be whistleblower

Kultur: Når umenneskelige eller ulovlige praksisser ikke kommer frem, er det ikke nødvendigvis dømmekraften, den er gal med. Virksomheder bør skabe en kultur for at sige fra.

Hvad gik egentlig galt - hvorfor gjorde eller sagde ingen noget? Det er oplagte spørgsmål, når Brønderslev-sagen oprulles i al sin gru, eller når DSBFirsts mangeårige problemer kommer for en dag. Står det da så skidt til med dømmekraften på de danske arbejdspladser, at det skal være overladt til kritisk journalistik at få sagerne frem i lyset?

Dette må trods alt være en lappeløsning i forhold til en situation, hvor de involverede medarbejdere og ledere på arbejdspladserne selv går i brechen mod praksisser, de fleste hurtigt kan blive enige om er i strid med almindelig anstændighed eller medmenneskelighed.

Opfyldt af retfærdig harme tænker (og håber) man, at man selv ville have handlet anderledes, selvom det er notorisk vanskeligt at være såkaldt ”whistleblower”; den der ”sladrer” og gør livet vanskeligt for magtfulde koalitioner med uldne motiver på arbejdspladsen. Det er f.eks. den situation, vi kender fra mediernes dækning af whistleblower-agenten Frank Grevil, der under store personlige omkostninger lækkede hemmelige rapporter om Irak-krigen.

Det er altså ikke nødvendigvis dømmekraften, den er gal med, når ulovlige/umenneskelige praksisser ikke kommer frem. Manglen på handling forklares ofte med, at det er (for) vanskeligt for personer med hjertet og hjernen på rette sted at komme igennem med deres protester. Eller at det bliver en uoverkommelig opgave at slå alarm, samtidig med at man kommer i konflikt med sin flok på arbejdspladsen og fyring lurer i horisonten. Denne opfattelse af situationen kommer blandt andet til udtryk, når arbejdspladser formulerer personalepolitikker for whistleblowing eller indretter særlige kommunikationskanaler, der skal gøre det nemt at gå imod strømmen i stedet for at lurepasse.

Men whistleblower-venlig HR er kun en del af historien, for det er ikke nødvendigvis frygten for konflikt eller angsten for realiseringen af konkrete trusler, der afgør udfaldet. De værste synder er måske undladelsessynder; det er måske ikke frygt for konflikt, men derimod tilsyneladende enighed, der i virkeligheden dækker over kollektiv uenighed? Den holdning er Jerry B. Harvey, professor emeritus i ledelse på The George Washington University, eksponent for.

Jeg havde for nylig den lykke at kunne overtage en større bogsamling fra en af mine mere erfarne kollegaer, og på vej gennem bunkerne faldt jeg over Harveys bog ”The Abilene Paradox and Other Meditations on Management” - en bedaget samling højaktuelle essays fra 1988.

Harvey illustrerer gennem sine forskningsbaserede essays, hvordan og hvorfor grupper og organisationer træffer uhensigtsmæssige og ufornuftige beslutninger - af såvel de små, almindelige hverdagsslags som de store, der måske over tid akkumuleres til en Brønderslev-sag. Harveys pointe er, at enighed i organisationer om en beslutning ofte i virkeligheden er såkaldt falsk konsensus. Falsk konsensus opstår, når en gruppe af personer i fællesskab bestemmer sig for at forfølge en kurs, der i virkeligheden er i modstrid med holdningen hos gruppens enkeltindivider.

Denne loose-loose - situation opstår ifølge Harvey på grund af en form for kommunikationssvigt i gruppen, hvor det enkelte gruppemedlem fejlagtigt tror, at egen holdning er i modstrid med gruppens og derfor ikke siger fra af frygt for at skille sig ud eller ødelægge den gode stemning.

Han kalder denne situation for ”The Abilene Paradox” med udgangspunkt i en personlig oplevelse med en familieudflugt til byen Abilene, som kom i stand trods det, at ingen i familien faktisk havde lyst til at tage af sted. Det virker umiddelbart absurd, men - hånden på hjertet - kan mange nok nikke genkendende til den situation, specielt måske her i ferietiden, hvor fællesbesluttede ferieaktiviteter evalueres over aftensmaden: Her kommer det frem, at der faktisk slet ikke var nogen, der var interesserede i at tage på Døllefjelde-Musse Marked, men den ene troede, at den anden gerne ville, som igen skulle tage hensyn til Y, så ikke X blev sur osv. Og sådan forholder det sig ifølge Harvey også tit i arbejdssammenhænge.

I mange situationer, hvor der tages beslutninger, er der altså ingen ondskabens akse, som en potentiel ”mini-whistleblower” er i opposition til eller skal mande sig op over for. Fjenden er indbildt, og de negative konsekvenserne ved at sige fra er ikke-eksisterende.

Snarere kan det omvendte være tilfældet - alle vil tænke ”py-ha - der slap vi med skrækken”, når nogen siger fra.

Nu er der jo heller ingen, der dør af en tur til hverken Abilene eller Døllefjelde og til (ferie-)tider må man nogle gange bare ”take one for the team.” Men både i privaten og arbejdslivet kan den slags udflugter snildt munde ud i Dilbert-lignende organiseret tidsspilde med anseelige (offer-)omkostninger i bredeste forstand. Vi vælger som altid selv, om vi vil være fløjtende ligeglade eller vil give piben en anden lyd, men arbejdspladser, der vil arbejde med whistleblowing, skal måske i stedet bruge krudtet på i første omgang at skabe kultur for i det hele taget at sige fra, før det opstår noget at whistleblowe om.

BRANCHENYT
Læs også