Ledelsesekspert: Bonusmål gør os dumme

Innovation: Hvem er mest innovativ – ham, som bliver lovet 100.000 kr., hvis han kommer på den bedste idé, eller ham, som ikke får en krone for det, men gør det for sjov?

Man samler halvdelen af medarbejderne i en organisation og siger til dem:

Nu laver vi en kæmpe brainstorm, og når vi er færdige, holder vi en stor fest. Den person, som kommer på den bedste idé, som kan gøre virksomheden skarpere og mere innovativ, får 100.000 kr. i bonus. Den, som kommer på den næstbedste idé får 50.000, og den tredjebedste idé belønnes med 25.000 kr.

Premium
Dette er en Premium-artikel, der normalt kræver abonnement. Se det løbende udvalg af kvalitetsjournalistik på Premiumforsiden. Den første måned som Premium-abonnent er gratis, og der er ingen binding.

Til den anden halvdel af medarbejderne siger man: Vi skal brainstorme for at finde nye idéer, som kan gøre virksomheden skarpere og mere innovativ. Bagefter holder vi en stor fest.

Hvad sker der?

Gruppen af medarbejdere, som alle gerne vil have fingre i de rare penge, mister deres kreativitet og evnen til at tænke innovativt. De er så forhippet på at få den bonus, som lokker for næsen af dem, at klappen går ned.

De fleste virksom-heder har bonusmål, og nogle giver endda medarbejdere karakterer. I min verden er det stupidt. Det skaber en angstkultur, hvor med-arbejderne er bange for at være en fiasko.

Majken Matzau, erhvervspsykolog

Den anden gruppe derimod sprudler af kreativitet og energi og kommer på det ene forslag efter det andet. De kan næsten ikke stoppe igen af bare begejstring.

Det er den amerikanske ledelsesguru og forfatter Daniel Pink, som står bag forsøget, og ifølge ham viser det, at mennesker bliver ”dummere”, når de jagter en bonus. Bonusser virker stik imod hensigten, hvis man er en vidensvirksomhed, konkluderer han, og i stedet gør man klogt i at finde på andre måder at engagere de ansatte på, hvis det skal have effekt på bundlinjen og gøre virksomheden skarpere og dygtigere.

Bonus udgør maks. 10 pct.

Rådgivningschef Niels Henriksen fra organisationen Lederne siger, at resultatløn og bonus fylder meget mere i USA, end det gør i Danmark. Men man kan sagtens finde f.eks. sælgermiljøer med en stærkt præget konkurrencekultur herhjemme. Danske virksomheder har dog for de flestes vedkommende fokus på samarbejde, og i en velfungerende samarbejdskultur er bonusmål sjældent nogen stor motivationsfaktor i sig selv. Han henviser til en undersøgelse foretaget af Lederne blandt ledere sidste år. Her spurgte man lederne, hvad de vurderer, der motiverer deres medarbejdere mest.

Bonusstrukturer og innovation hører ikke sammen i vidensvirksom-heder, og gode feedbackstruktu-rer er langt vigtigere end bonusmål.

Majken Matzau, , erhvervspsykolog

Lønstigninger og bonusser lå helt i bunden af motivationsfremmere. Derimod rangerede begreber som frihed og ansvar, begejstring hos lederne selv og klare mål og forventninger en central rolle for de ansattes motivation. Har lederne forstået deres ansatte rigtigt, er det altså ikke mere i løn og en stor bonus, som driver dem.

Blandt lederne selv har 38 pct. bonusmål eller resultatløn som en del af deres lønpakke, og bonusser udgør højst op til 10 pct. af lønnen, fortæller Niels Henriksen.

»10 pct. er ikke nogen kæmpe andel, så det kan næppe være den store motivationsfaktor i sig selv for ledernes vedkommende. Andre faktorer, som at man føler en mening og et formål med sit arbejde, at man har indflydelse, er langt stærkere motivationsfaktorer.«

Retfærdighed betyder meget, tilføjer han. De fleste medarbejdere kan godt forstå, når en kollega får en synlig anerkendelse, når det er tydeligt, at vedkommende har præsteret bedre, siger han og tilføjer, at det er lederens opgave at sikre en vis form for retfærdighed, så der ikke opstår unødvendig misundelse, som påvirker kulturen negativt.

Bremser innovation

Majken Matzau er erhvervspsykolog og arbejder med en stribe store virksomheder, som hun ikke vil nævne navne på af hensyn til fortroligheden.

Innovation

Bonusmål bremser innovation

Den amerikanske ledelsesguru Daniel Pink, som er forfatter til en række ledelsesbøger herunder ”Motivation” fra 2011, mener, at bonus er med til at bremse innovation. Han har undersøgt, hvordan mennesker reagerer, når vi bliver lokket med en stor penge-bonus.

Daniel Pink gør op med pisk- og gulerods-metoden som motivation til at få mennesker til at præstere mere og bedre.

Metoden er gammeldags og hører ikke hjemme i en moderne vidensvirksomhed, mener han.

Alle store koncerner har i dag fokus på innovation og udvikling, siger hun. Men vil man skabe en kultur, som er kreativ og innovativ, er bonus-mål, KPI’er, balance business scorecards, stretching targets, og hvad det alt sammen hedder, ikke vejen frem, for når alting skal måles og vejes konstant, forhindrer det innovation i at opstå, lyder det fra erhvervspsykologen.

»Hvordan skal man tænke ud af boksen, hvis man selv sidder i en boks? Når medarbejderne er bundet af en masse mål, dokumentationskrav, specifikationer osv., skaber man som virksomhed alene forudsætning for ”inden for boksen”-tænkning, og samtidig vil målenes konstante pres på medarbejderne gøre ”boksen” endnu mindre. På den måde bliver den kreative tænkning ikke fri til at skabe nyt, og innovation bliver noget, man taler om, i stedet for noget, man leverer.«

»Bonusstrukturer og innovation hører ikke sammen i vidensvirksomheder, og gode feedbackstrukturer er langt vigtigere end bonus-mål, KPI’er og balance business scorecards. Bonusmodeller er opbygget ud fra den forudsætning, at de motiverer medarbejderne. Men ikke en eneste af de performere, jeg møder, er drevet eller bliver motiveret af bonusmål. De er drevet af den hellige ild, fordi de elsker deres job og deres fag,« siger Majken Matzau.

Bonusser og præmier fungerer derimod godt til andet end vidensarbejde, f.eks. i salgs- og produktionsarbejde. Men udvikler man en salgsagtig kultur i en vidensvirksomhed, hvor man kårer månedens medarbejder eller giver medarbejderne karakterer, som nogle virksomheder går så langt som til at gøre, skaber det en konkurrencekultur, som ikke er hensigtsmæssig, hvis man ønsker innovation og samarbejde, tilføjer Majken Matzau.

»Det fungerer fint i en salgsvirksomhed, men i en vidensvirksomhed, hvor man ønsker innovation, fungerer det dårligt. De fleste virksomheder i dag har bonusmål, og nogle giver endda medarbejderne karakterer, hvilket er helt absurd i min verden. Det er angstfremkaldende for mange medarbejdere, i stedet får man en masse usikre overachievers, som er intelligente og alligevel usikre. Måling efter måling er brændstof til mindreværdsmotoren. Er man som menneske først vant til at blive rost og fremhævet som værende noget særligt, har det desværre samtidig den effekt på ens underbevidsthed, at alene fraværet af ros opfattes som en kritik. Hvis man ikke hele tiden bliver bekræftet i, at man er en succes, får man følelsen af at være det stik modsatte – nemlig at være en fiasko. Sådan fungerer mange mennesker i dag, hvor vi skal være stærke individer, vi skal performe, vi skal være specielle og have vores egen unikke identitet for at føle os som en succes. Hvis man ikke har det, så er man ikke nogen, man er ligegyldig, føler man.«

Efterhånden er vi blevet en nation af danskere, som på en gang lider af mindreværd og samtidig er intelligente overachievers, stjerneperformere, som performer sig halvt ihjel og kun føler lykke og selvværd, når vi performer og bliver bekræftet i, hvor dygtige vi er, siger hun, og det er ikke så underligt, for vi hylder talentet, fra børn er helt små.

Afhængig af ros

Majken Matzau henviser til professor Carol Dweck fra Harvard University i USA, som har undersøgt, hvor statisk eller bevægelig den menneskelige intelligens er. Hvad sker der, når man hele tiden roser børn og pludselig holder op? Hvad gør ros ved et barns selvværd og præstationsevne?

»Dwecks forskning er virkelig spændende. Vores generation har en tendens til, at vi virkelig gerne vil styrke vores børns selvværd. Derfor har vi rost og rost dem, men måske for meget. Hvis man hele tiden roser et barn for at være særligt begavet og dygtig og talentfuld, bliver barnet mere usikkert og bange for at fejle. Resultatet er, at risikovilligheden bliver lavere, barnet giver hurtigere op og har en dårligere modstandskraft. Dwecks forskning viser også, at børn, som har fået meget ros, er mere tilbøjelige til at snyde,« siger Majken Matzau.

Professor Carol Dweck delte en stor gruppe børn op i to. Børnene i den ene gruppe havde altid fået at vide af forældrene og omgivelserne, at de var noget specielt, og at de var udstyret med en særlig intelligens. Den anden gruppe børn havde aldrig fået betegnelsen særligt intelligent, de var helt almindelige børn med en gennemsnitlig intelligens.

Børnene blev bedt om at løse en række prøver. Det viste sig, at de børn, som var vant til ros, blev usikre, da den ikke kom. For hver prøve lavede børnene flere fejl og klarede sig dårligere. Gruppen af ”særligt intelligente” lavede endda flere fejl end gruppen af børn, som var vant til selv at klare opgaverne uden at blive bekræftet i, hvor dygtige de var.

Dwecks undersøgelse viste altså, at med alt for megen ros følger usikkerhed og en ringere præstationsevne – og den mekanisme gælder også på en arbejdsplads, siger Majken Matzau. Hvis man hele tiden har været vant til at få at vide, hvor dygtig man er, og hvor særlig man er, og man pludselig ikke får den anerkendelse længere, bliver man usikker og føler sig værdiløs.

»Hvis man ikke top-performer hele tiden, fortæller ens underbevisthed, at så er man uintelligent, man er værre end middelmådig – og så begynder man at lave dårligere resultater. Det er ikke nogen særlig sund følelse. Derfor er ros og bonusmål noget, som skal bruges med omtanke på en arbejdsplads.«

Dette er en Premium-artikel, der normalt kræver abonnement. Se det løbende udvalg af kvalitetsjournalistik på Premiumforsiden. Den første måned som Premium-abonnent er gratis, og der er ingen binding.
BRANCHENYT
Læs også