Debat

Derfor har du en rygrad som makaroni, når det drejer sig om penge

Mennesker er dovne, konservative og ikke til at regne med. Forstår man som virksomhed at indrette sig efter det, kan der være store gevinster at hente.

Den økonomiske teori, der hedder adfærdsøkonomi, er gået sin globale sejrsgang i de seneste år. Det kulminerede i sidste måned, da en af verdens førende adfærdsøkonomer Richard Thaler fik nobelprisen i økonomi.

Problemstillingen kendes i masser af sammenhænge. Økonomer elsker teoretiske regnestykker, hvor det forbløffende ofte viser sig, at almindelige mennesker vælger en løsning, der set fra en stram økonomisk betragtning er hul i hovedet. F.eks. i forhold til opsparing, investeringer og pensioner.

Økonomerne tager sig til hovedet, når folk hæver deres pensioner før tiden trods brandbeskatning og langsigtede rentefordele.

Men også menneskets veje er uransagelige, og derfor tager økonomer stort set altid fejl.

Vi kender det fra de nærmest kvartalsvise justeringer af officielle nøgletal. Som redaktør Vikhram Khanna konstaterer i en kronik i Business Times, så er økonomers udgangspunkt, at folk er 100 pct. rationelle:

»Ubønhørligt selviske, perfekt informerede, clairvoyante, maksimerer sit udbytte som forbruger og sin profit som producent og opererer uafhængig af enhver social sammenhæng, som levede vedkommende i en hermetisk lukket container«.

Det har kort sagt intet at gøre med homo sapiens, som både giver penge til tv-indsamlinger, køber lottokuponer med mikroskopiske vinderchancer og har rygrad som en kogt makaroni, når der er tilbud på fadbamser i pubben.

Det har kort sagt intet at gøre med homo sapiens, som både giver penge til tvindsamlinger, køber lottokuponer med mikroskopiske vinderchancer og har rygrad som en kogt makaroni, når der er tilbud på fadbamser i pubben.

Jan Lund, konsulent, forfatter og kommentator med base i Singapore

Det er det felt, Thaler er blevet belønnet for at operere i. Det er helt afgørende for et moderne samfund af være mere præcis i kalkulationerne af, hvad der egentlig foregår nede på gulvet. Ikke kun samfundsøkonomisk, men også for erhvervslivet.

Erkendelsen af, at vi mennesker både er dovne og konservative spiller en rolle for statens måde at kommunikere med os på. Det er meget andet end bruttonationalprodukter og pensionsopsparinger. F.eks. i forhold til organdonation. I stedet for aktivt at melde sig som organdonor skal man i flere og flere lande aktivt melde fra. Eller man bruger ros og gruppepsykologi i forhold til skat. Her i Singapore takker regeringen hjerteligt for ens bidrag til landets fortsatte udvikling.

I den kommercielle verden udnyttes det af asiatiske lavprisflyselskaber, som automatisk inkluderer en forsikring i bestillingen. Man skal aktivt sige fra. Gør man det, bliver man spurgt en ekstra gang, om man nu også er sikker på at være dækket, når ulykkerne hagler ned over én langt fra hjemmets trygge havn. Et relativt nyt felt er de ekstra lange forsikringer, som ingen nogensinde udnytter. Men man kan jo aldrig vide ...

Abonnementer lever i samme skuffe. I Asien er de løbende. Det vil sige, at man aktivt skal melde fra, hvis man ikke ønsker at være med længere. Ellers trækkes der bare det månedlige beløb på kontoen. De fleste mennesker har sådan nogle, som en traditionel økonom vil finde helt vanvittige.

Meget handler om at snyde vores hjerner. Enten gør vi det selv. Eller også gør andre det. Vi kan godt acceptere, at udbud og efterspørgsel sætter priserne. Det afhænger af hvordan. Det er en knivskarp æg, som luftfartsselskaberne balancerer på. Vi kan sagtens forstå, at det skal være billigt at flyve i lavsæsonen, men bliver rasende, når priserne buldrer til himmels omkring jul og nytår.

Erhvervslivet har været relativt gode til at identificere de områder, der direkte kan aflæses på bundlinjen. Det kniber mere med de interne processer. Her kan adfærdsøkonomer som Thaler også bidrage.

F.eks. i forhold til at modvirke gruppe- og ønsketænkning og til at forhindre bagklogskaben i at smadre en organisation, når noget går galt.

En organisation rammes tit af gruppeblindhed, fordi alle så gerne vil se et projekt blive en succes. Det er ikke nemt at være djævelens advokat. En Thaler-metode er pre-mortem. Alle involverede sætter sig sammen med udgangspunkt i, at man er tre år fremme i tiden og ved at gå fallit. Hvad skete der? Hvad gik galt? En konstruktiv diskussion i stedet for en uvelkommen kritik.

Når det er gået galt, og projektet ligger på gulvet, er det altid forbavsende let i bagklogskabens klare lys at analysere sig til en grund (og finde en skyldig). En løsning er, at før et større projekt søsættes, samles alle involverede, inklusive chefen, og definerer ethvert tænkeligt udfald. Det gør det nemmere at håndtere, når det begynder at smuldre – og det vil det tit gøre, fordi virksomheder består af mennesker og ikke af grafer i et regneark.

BRANCHENYT
Læs også