Debat
0

Her er fem konkrete tiltag til at arbejde med fremtidens lederskab

For to år siden satte jeg jagten ind på fremtidens lederskab. Nu er jagten slut, og svarene er fundet.

For to år siden satte jeg jagten ind på fremtidens lederskab. Nu er jagten slut. Indstillet. Svarene er fundet. Undervejs opdagede jeg, at det hele er større, end jeg troede. Dels er der virkelig brug for nye ledelsesmodeller, og dels er jeg ikke den eneste, der har set skriften på væggen.

Nu venter næste store rejse. Den handler om at få svarene til at blive til virkelighed. Det er først, når virksomhederne gør tingene anderledes, at det hele gør en forskel. Derfor er min nye jagt blevet til jagten på realiseringen af fremtidens lederskab i virksomhederne. Jeg holder mange foredrag, og jeg hjælper virksomhedens ledelser med at få form og handling på, hvordan fremtidens lederskab skal se ud hos dem.

Nu står sommerferien for døren, og er du en af de – efterhånden – mange ledere, der tænker over, hvad næste generations lederskab er – og på hvordan du kommer i gang, så følger her fem konkrete tiltag, du kan sætte i gang, når du er tilbage fra ferie. Ideerne kommer fra andre virksomheder, Frederic Laloux (Fremtidens organisation) og Robert Kegan (An Everyone Culture).

Inden du går i gang, er det vigtigt at huske, at nogle af ideerne kan gøre mere skade end gavn, hvis de indføres i de gamle systemer, f.eks. kan selvledende teams hurtigt blive til kaos, hvis ikke lederne har en forståelse for det større billede.

Advice. Selvledende teams eller organisationer er det helt store buzzword, når vi taler fremtidens lederskab. Her er der ingen chefer, intet hierarki og alle kan tage beslutninger. Den form for ledelse er langt bedre egnet til at håndtere kompleksitet end nutidens ledelsesmodeller er. Et bærende princip er Advice-princippet, som går ud på at alle i organisationen kan tage beslutninger og føre dem ud i livet. Det kræver blot, at personen konsulterer a) dem, det går ud over og b) dem, der har forstand på det. Personen er ikke bundet af de råd, hun får og kan frit gøre det, hun tror på efter at have søgt råd.

Fish bowl. Konflikter er ikke noget, man undgår eller forsøger at dysse ned i fremtidens organisationer. Tværtimod er konflikter en gave, fordi det er en mulighed for at lære noget om, hvordan vi fungerer sammen som mennesker. En typisk måde at behandle en konflikt på er en fish bowl. Her sætter de mennesker, der har en konflikt, sig overfor hinanden. Uden om dem sidder resten af afdelingen – eller andre, der gerne vil hjælpe og lære. I første ombæring går de, der har konflikten i gang med at løse den, mens de øvrige observerer. Senere involveres yderkredsen med refleksioner og råd. Herefter løses konflikten i et samspil mellem inder- og ydercirklen. Det hele ledes af en facilitator, som sikrer, at der sker læring undervejs og at konflikten løses konstruktivt.

Løn. Noget andet meget centralt i fremtidens organisationer er princippet om, at alle er ansvarlige for virksomhedens bæredygtighed. Det følger af princippet om, at alle kan tage beslutninger. I de mest radikale virksomheder, vi har besøgt, bestemmer medarbejderne selv deres egen løn. Det kan kun lade sig gøre i et system, hvor ledelsen ikke ses som modpart, men hvor virksomhedens langsigtede bedste er i alles interesse.

Formål er blevet diskuteret indgående de sidste ti år, og langt de fleste virksomheder har gravet dybt i egen sjæl for at finde et dybere formål med det, den laver. Problemet for mange er, at formålet kun er fem procent af svaret. Hvis ikke også strukturerne, de langsigtede planer, KPI’erne og de gamle ledere erstattes af andre ledelsesmodeller, så ender den nye formålserklæring blot med at være en påmindelse, om alt det, der ikke fungerer.

Nogle af de nye virksomheder har for vane at tjekke, om beslutninger støtter om formålet med en 'formålsstol'. Ved hvert møde står der en tom stol – formålsstolen – og når mødet er slut, er der en af deltagerne, der sætter sig i stolen og mærker efter, om det besluttede også bakker om virksomhedens formål.

10x. I de virksomheder, som er særligt optaget af at udvikle menneskers potentiale fuldt ud, fylder feedback næsten altid meget. En måde at give effektiv og særligt udviklende feedback er 10x, som f.eks. Next Jump praktiserer. I en 10x-event er der en medarbejder, der præsenterer et igangværende projekt på præcis fem minutter, herefter giver alle tilhørere (kolleger) feedback på en feedback-app i to minutter, og så er det juryens tur. Juryen består af erfarne kolleger, der giver mundtlig feedback i yderligere to minutter. Alle hører feedback. Endelig har medarbejderen et minut til at runde af og zoome ind på næste skridt.

De fem ideer er tilfældige og blot en lille del af alle de systemer, processer og aktiviteter som fremtidens organisationer gør anderledes end moderne virksomheder i dag. De bygger alle på et grundlæggende radikalt nyt syn på ledelse, mennesker, forretning, samfund og sammenhængen mellem det hele.

BRANCHENYT
Læs også