Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Generation Z er en udfordring for ledelsen - på godt og ondt

Om få år vil generation Z fylde arbejdsmarkedet, og de er modsat tidligere generationer formet af et digitalt univers. De er ’frontrunners’ i forhold til den fjerde industrielle revolution og deres krav til arbejdsmarkedet er allerede en udfordring. Det er ikke nødvendigvis negativt.

Anna-Margret Skuladottir, Ph.d., cand.psych, Partner, LMI Denmark (TV) & Rune Meyer, cand.polit, Partner LMI Denmark, Landechef (TH)

Generation Z, den demografiske kohorte som er født i slutningen af 1990’erne, er så småt begyndt at vise deres ansigt på arbejdsmarkedet.

De er vokset op med deres smartphone i hånden 24/7, og herigennem har de haft direkte adgang til internettet og et uudtømmeligt hav af informationer. Med rette kaldes de derfor også digitale indfødte, og de forstår sig bedre end nogen tidligere generationer på mulighederne i det digitale univers. Det gør dem til en slags frontrunners i den fjerde industrielle revolution.

De er vokset op i en tid med en stærk økonomi, meget lav arbejdsløshed og har med lethed kunnet udforske hele verden, enten digitalt eller fysisk, med eller uden deres forældre, som har fået tilnavnet ”curlingforældre”.

Opvæksten har været uden de store bekymringer. Forskning tegner et billede af en meget aktiv, motiveret, målorienteret, kompetent og entusiastiske generation.

Hvor dannelse tidligere har været præget af de nære omgivelser, primært forældrene, er de sociale medier i dag en dominerende konkurrent. Den primære informationskilde er det digitale univers, som præger deres normdannelse. Tålmodigheden er ikke længere en praktiseret dyd, og motivationen kan være svær at fastholde, hvis det ikke giver mening.

I samtaler med ledere, som alle udgør ældre generationer, har der været en erkendelse af, at generation Z er en ledelsesmæssig udfordring. På godt og ondt.

En leder beretter om, at første gang vedkommende havde en generation Z til samtale, blev forløbet vendt om. Det var ansøgeren som interviewede lederen for at finde ud af, om organisationen var egnet.

Der blev bl.a. stillet kritiske spørgsmål til, hvordan organisationen eksekverer den grønne profil, organisationen hævdede at have, hvilket ansøgeren fulgte op på ved tremåneders samtalen.

Var dette en udfordring? Ja, en positiv udfordring, fordi det kastede lys over, hvorvidt man reelt efterlevede det, man sagde, eller blot havde gang i en omgang greenwashing.

En anden leder fortalte om en sommerfest, hvor vedkommende havde siddet blandt generation Z-kollegaer, som alle var en del af organisationens frontline-personale. Adfærden og attituden hos disse kollegaer vakte bekymring. Er denne adfærd og attitude også det, vores kunder møder?

Lederen måtte efterfølgende ved selvsyn konstatere, at bekymringen var berettiget. Deres EQ (følelsesmæssig intelligens) og både intra- og interpersonelle indsigt og handling var understimuleret i forhold til den norm, organisationen ønsker.

Var dette en udfordring? Ja, fordi EQ, ifølge psykolog og forfatter Daniel Goleman i almindelige jobs betyder dobbelt så meget som ens IQ. Og jo mere man har med mennesker at gøre, jo mere betydning får ens EQ. Det gode ved dette er, at man kan arbejde med ens EQ.

En tredje leder har erfaret, at generation Z har et stort behov for en-til-en sparring og feedback for at kunne måle, udvikle sig og vurdere om det stadig giver værdi at blive.

Er dette en udfordring for lederen? Ja, det er en udfordring. Det stiller øgede krav til lederen og dennes evne, og tid, til at udøve aktiv personaleledelse. Samtidig inspirerer det også til transparens omkring gensidige forventninger.

En fjerde leder havde i slutningen af en ansættelsessamtale fået følgende spørgsmål fra en generation Z: »Hvordan gør vi, så jeg ikke skal bruge min tid på skodopgaver?«

Uden at generalisere, så sad lederen med en fornemmelse af, at dette ønske nok ikke var et enkelstående tilfælde. Men snarere et udtryk for, at generation Z’s oplevelse af deres værd på arbejdsmarkedet er højere end tidligere generationer.

Er dette en udfordring for lederen? Ja, det er en udfordring, fordi vores hierarkiske organisationstænkning, hvor man i bedste mesterlære-stil startede i ”opvasken” og avancerede derfra op igennem hierarkiet, udfordres. Fagligt synes attituden også at være en udfordring, fordi der er en åbenlys konflikt mellem erfaring og de opgaver, man ikke ønsker at påtage sig.

En femte leder måtte sande, at ”edelsesretten” blev udfordret.

Det skete på bagkanten af corona-nedlukningen, hvor der fra ledelsen var et ønske om at genindføre faste dage på kontoret. Fra generation Z blev dette mødt med »Nope, det giver ikke mening«, fordi man ønskede at bevare den nyerhvervede fleksibilitet.

Vi oplever i disse år et skifte fra et maskulint ledelsesparadigme til et mere feminint ledelsesparadigme, hvor omsorg og ansvar for både teamet og opgaven er nøglen til succes.

Modsat havde repræsentanter fra generation X (os der er født mellem 1960 og 1979) et stærkt ønske om en klar fast mødestruktur, så man nemmere kunne planlægge.

Er dette en udfordring for lederen? Ja, det er en udfordring. For det udstiller behovet for differentieret ledelse, hvorved princippet om lighed udfordres. Dette bliver en invitation til dilemmaer i ledelsesarenaen. For hvad er den objektive grund til at give rettigheder til nogen og pligter til andre, hvis begge parter er lige.

Konklusionen er, at generation Z’s indtog på arbejdsmarkedet har stillet krav til ledelsen. Man kan som leder vælge at ignorere det. Det synes bl.a. at være tilfældet i en række større advokat-, revisions- og konsulenthuse, hvor deres partnerskabsmodel gør, at dem øverst oppe oppebærer en del af deres indtjening ved at dem nederst, de unge fuldmægtige/revisorer/junio konsulenter, knokler 80 timer om ugen for med tiden at avancere i hierarkiet.

Når man taler med folk i disse organisationer, er meldingen, at de stadig kan tiltrække de unge. Men de smutter hurtigt igen. Når man så laver exit-interview med disse unge fra generation Z, er svarene mange. F.eks. at de savner, at virksomheden har et reelt formål (som er større end blot at tjene penge), at de ikke får feedback, at de ikke får tilbudt muligheden for at udvikle sig, at de opgaver de får er skod-opgaver og organisationen er for stiv (mekanisk).

Tilbage står disse organisationer med en høj personaleomsætning. Taberne er dem, som bliver. De overbebyrdes, slides langsomt ned og rammes af stress.

Kan man gøre noget ved det? Ja! Man kan tage ledelse alvorligt. Ledelse er ikke længere blot en titel, som tildeles dem, som har ancienniteten og CV’et i orden, eller dem som topperformer.

Er der en ”one-model-fits-all”? Nej! Vi oplever i disse år et skifte fra et maskulint ledelsesparadigme til et mere feminint ledelsesparadigme, hvor omsorg og ansvar for både teamet og opgaven er nøglen til succes. Omsorg og ansvar fremmer tilliden, det puster til medarbejdernes engagement og loyalitet og styrker trygheden.

Den øgede tryghed fremmer lysten til at eksperimentere, som igen fremmer følelsen af medbestemmelse og ejerskab. Bygges dette ovenpå et meningsfyldt formål og et klart og entydigt mål, så frigives der et ledelsesrum, som medarbejderne selv kan fylde ud. Alt dette bidrager til den iboende motivation, fremmer autonomien og selvledelsen, hvilket giver lederen plads til at give en-til-en sparring, coaching og feedback.

Generation Z er ny på arbejdsmarkedet. Men de vil om få år fylde endnu mere. Det er derfor ikke for tidligt at tage ledelsesopgaven alvorligt.

Anna-Margret Skuladottir & Rune Meyer

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læstelisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.