Toplederen skal være en kommunikations-ninja styret af værdikompasset

”Omstillingsparat og agil kommunikationsninja” lyder som en overskrift på et lidt for smart jobopslag til en juniorstilling i marketingafdelingen, og lad os være ærlige: Det er slet ikke så sejt at skrive, som afsenderen har bildt sig selv ind. Men beskrivelsen er faktisk ikke så håbløs endda. Den kan nemlig bruges til at beskrive den type topleder, som har de bedste kort på hånden for at lykkes i en tid, hvor mængden af udfordringer og kompleksitet er mangedoblet.

Gennem de seneste to år har virksomhederne oplevet, at uforudsigeligheden er steget markant som følge af coronapandemien, politisk ustabilitet, krig i Europa, stigende renter, knas i forsyningskæderne og lavere forbrugertillid.

Alt imens disse udefrakommende faktorer skaber rystelser, som virksomhederne skal forholde sig til, er topledernes pensum blevet langt bredere end tidligere. Ledelserne bliver i højere grad stillet over for at skulle træffe vidtrækkende strategiske beslutninger, de måske aldrig har skullet træffe før som følge af de mange ydre påvirkninger. Det kan f.eks. være udfordringer med forsyningskæderne og nu stigende priser og inflation, der sætter en prop i efterspørgslen. Samtidig forventes det, at ledelserne kan træffe disse beslutninger hurtigt og konsekvent.

Kombinationen af usikkerhed, kompleksitet og pres for hurtig handling gør, at de gennemarbejdede beslutningsoplæg med udtømmende datagrundlag simpelthen ikke foreligger for toplederne, når de svære beslutninger skal træffes. Topledelsen forventes at gå forrest på alle punkter, men kompleksiteten er samtidig steget i mange virksomheder, så eksekvering er ganske enkelt blevet sværere. Virksomhedernes organisering i dag er ikke gearet til at kunne træffe vidtrækkende strategiske beslutninger meget hurtigt.

Farvel til det, vi plejer

I tiden før pandemien navigerede topledelser som regel efter et årshjul, der med punktlig forudsigelighed fulgte finansåret. I store træk kunne man lægge en strategi og budgettere på baggrund af en fremskrivning, fordi bevægelserne i markedet og de udfordringer, man ville møde, langt hen ad vejen var nemmere at forudse. Lederne brugte derfor også meget tid på traditionelle operationelle processer som budgetoverholdelse, opfølgning på månedsrapporteringer og drift.

Men den model er blevet overhalet af virkeligheden. Spillepladen er muligvis den samme, men reglerne er ændret. Det skyldes først og fremmest, at pandemien ikke var en midlertidig undtagelsestilstand. Den indvarslede en ny epoke defineret af omvæltning og usikkerhed, og vi kommer ikke tilbage til tiden før corona.

Det har en kæmpestor betydning for, hvordan ”maskinrummet” i virksomhederne er designet, og det er vores opfordring, at man som topleder i det lys bør udfordre arbejdsgange og processer i hele virksomheden. Er vores organisation modstandsdygtig og agil på alle niveauer? Kan vi rent faktisk levere hensigtsmæssigt på de nye krav, der i dag ser meget anderledes ud end for to år siden? Og skal vi grundlæggende gentænke – eller i hvert fald justere – den måde, vi leder på?

Det er en svær opgave, virksomhedsledelserne står overfor. Men den er nødvendig. Ikke alene gør det virksomheden mere robust, når nye uforudsete begivenheder vender op og ned på hverdagen. Men det kan også give nye perspektiver på virksomhedens ydelser og forretningsmodeller, når man ikke alene skal eksekvere strategien, men faktisk forholde sig til, om man i det nuværende scenarie griber mulighederne rettidigt og handler optimalt.

Kommunikation styret af værdikompasset

Men den succesfulde topleder skal også være en kommunikationsninja, når verden er uforudsigelig. Kommunikation med stakeholders fylder tiltagende meget på topledelsens dagsorden – man kan vel ligefrem sige, at kommunikation ER ledelse. Men det er væsentligt at kommunikere på den rigtige måde: Ingen gider at høre tomme tirader af corporate floskler, hvor lederen selv spiller hovedrollen.

I stedet kan man med fordel handle som en ninja: Præcist, effektivt og uden alt for meget larm. En ærlig procesmelding eller mellemtid, ikke mindst i kritiske hændelser, bygger tillid og signalerer tilgængelighed. Både internt og eksternt.

Vi ser en klar tendens til, at de større virksomheders topledelse tager et langt større ansvar i de samfundsmæssige opgaver end tidligere – eksemplerne er talrige, hvis vi bare kigger på virksomhedernes handlekraft som reaktion på klimakrisen, viljen til at udvise samfundssind under pandemien og ønsket om at yde humanitær hjælp til krigens ofre i Ukraine. Ledelsesteamet er derfor i dag nødt til at have værdierne og visionen på plads for at have det solide fundament for hurtig eksekvering af initiativer.

Vi tror på, at bæredygtig ledelse i fremtiden i langt større udstrækning end hidtil kommer til at handle om at tænke strategisk langsigtet samtidig med, at de taktiske og operationelle processer bliver langt mere agile og friktionsfrie med henblik på at kunne justere retningen løbende.

Vi tror på, at det bliver nødvendigt at have et meget stærkt værdikompas i topledelsen, fordi det gør det lettere at træffe beslutninger, der er langt mere dilemmafyldte end dem, vi hidtil har stået over for. Og sidst men ikke mindst tror vi på, at samspillet mellem direktion og bestyrelse bliver endnu vigtigere i en fremtid, hvor kravene om kort- og langsigtet værdiskabelse altid er i balance.

Samlet set tror vi derfor på, at vi som ledere skal bruge mindre tid på traditionelle drifts- og kontrolopgaver for til gengæld at bruge langt mere tid på at sætte den strategiske retning. Vi skal skabe et stærkt fælles værdikompas og fjerne den friktion, der ofte gør det besværligt for ledere og medarbejdere at skabe værdi på både kort og lang sigt.

Bjørn Winkler Jacobsen & Christian Jensby