Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Hvor er erhvervslivet på vej hen?

Tendenserne går bl.a. i retning af, at ledergruppen inddrages mere, at bestyrelsen kommer tættere på dagligdagens ledelsesopgaver og at nye roller i virksomhederne opstår.

Artiklens øverste billede
Anders Holmgaard, direktør i Mercuri Urval.

Som konsulent færdes man i mange virksomheder, og når man er kundens betroede rådgiver, får man også mange interessante spørgsmål. Et af de hyppigste lyder i retning af: »Kan I så mærke, om der er mere aktivitet?«

Man kan jo ikke påstå, at akkumuleret erfaring fra mange virksomheder er det samme som en empirisk analyse, men der kan alligevel være interessante tendenser, som jeg her vil prøve at opsummere. Måske der endda kommer et godt råd undervejs. Spørgsmålene lyder bl.a.:

Er der så mere gang i dansk erhvervsliv?

Det er tydeligt, at mange virksomheder har trimmet deres organisation, prioriterer skarpere og står stærkere end før finanskrisen. Derfor så vi også i en periode en vis fastlåsthed på jobmarkedet.

Nu oplever vi, at man i højere grad opretter nye stillinger eller redefinerer rollerne – især for at styrke de kommercielle aktiviteter. Der skal mere indsats til i forhold til givne eksportmarkeder, og der skal ofte også andre kompetencer til i forhold til bestemte kundesegmenter.

Det er tydeligt, at mange virksomheder har trimmet deres organisation, prioriterer skarpere og står stærkere end før finanskrisen.

Anders Holmgaard, , direktør i Mercuri Urval

Hvis vi ser på antallet af jobannoncer og ansættelser, er der givetvis kommet mere gang i dansk erhvervsliv, men mange af disse ansætteler er i virkeligheden et udtryk for, at en ny strategi kræver nye kompetencer. Og omkostningsbevidstheden gør, at vi næppe vil opleve aktivitet som før 2008.

Er der nye tendenser i forhold til ledelse?

Ja, der er mindst to. Direktøren inddrager i rigtig mange tilfælde sin ledergruppe mere for at skabe det rette fundament for beslutninger og for at implementere strategien. Og bestyrelsen er kommet tættere på de operationelle spørgsmål – f.eks. vedrørende ansættelser.

Om dette forhold skyldes, at den adm. direktør gerne vil have andre til at tage medansvar, eller om det reelt kvalificerer beslutningerne, er uvist. Men jo flere der inddrages, des mindre fleksibel bliver organisationen naturligvis.

En tredje faktor er, at der ofte skal udøves ledelse i en international kontekst, hvilket stiller nye krav om kulturel forståelse og nye måder at motivere sine medarbejdere på.

Hvordan finder man de rette folk?

Skærpet bevidsthed om kompetencer og effektivitet giver selvfølgelig andre krav til medarbejderne. Det mærker vi, når der skal ansættes. Der er to tendenser – mindst:

Den ene er, at den nye medarbejder skal kunne lidt af hvert, fordi man ikke vil ansætte så mange som tidligere. Så båndbredden skal ofte være urealistisk stor.

Den anden tendens er, at virksomhederne ser mere på, hvem kandidaterne er, og hvad de vil, end hvad de har på cv’et. Vi oplever ofte, at hvis kandidaten har den rette personlighed – herunder motivation og attitude – bliver det ikke så væsentligt, om man kan tysk eller SAP. Det kan de da lære.

Det er tydeligt, at mange virksomheder har trimmet deres organisation, prioriterer skarpere og står stærkere end før finanskrisen.

Anders Holmgaard, , direktør i Mercuri Urval

Når en ansættende leder har brugt lang tid på LinkedIn for at finde vilkårlige profiler, finder de ud af, at det i virkeligheden gælder om at finde den rette person(lighed). Prioriteringen er afgørende.

Hvad skal man selv gøre for at styrke karrieren?

Selv topchefen skal jo videre. Og karrieren er ofte et dannelsesprojekt. Så skal man læse en MBA på Henley eller nøjes med et par faglige kurser? Det er der næppe nogen formel for. Man skal sørge for at levere i det job, som man har. Så vil man også kunne overbevise en kommende arbejdsgiver om, at man er den rette.

Og hvad taler de ikke om?

Interessant er det også, at erhvervslederne sjældent taler om energiafgifter, de mange landsmænd der er på overførselsindkomst eller om urimelig konkurrence fra udlandet. Disse vanskelige vilkår anses nok nærmest som givne.

Det er imponerende, som man formår at fokusere på mulighederne i stedet.

Hvad kan man så lære af det?

Hvis vi ellers møder et nogenlunde repræsentativt udsnit af dansk erhvervsliv, kan vi se, at der fortsat sker store forandringer. At virksomhedslederne til stadighed bliver mere bevidste om koblingen mellem forretning og de rette personer. At de på trods af til tider svære rammevilkår har mod på at udvikle virksomhederne. Og at der er skarpt fokus på at lede og udvikle sig som leder.

Så midt i foranderligheden får vi bekræftet velkendte sandheder om, at det er mennesker, der skaber forretning, at karrieren ikke kan sættes på formel, at forretningsudvikling kræver klare prioriteringer, og at ledelse som disciplin skal udvikles kontinuerligt.

Anders Holmgaard, direktør i Mercuri Urval

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.