Dette er en kommentar: FINANS bringer løbende kommentarer fra specialister og meningsdannere. Alle kommentarer er udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Debat

Passer I på jeres Michael?

Hos os hedder han Michael. Det er ham, der sørger for, at ting bliver løst – at der bliver taget hånd om ting, inden de bliver til problemer. Altid med et personligt overskud og en god attitude. Alle organisationer har sådan en som ham og er dybt afhængige af ham, men ved ledelsen, hvem de er? Og passer vi godt nok på dem?

Christian Waldstrøm er ph.d og associate professor ved Department of Business Administration på Aarhus Universitet.

Et typisk spørgsmål at stille i netværksanalyser af virksomheder er:

»Hvem vil du gerne samarbejde/kommunikere mere med for at performe bedre?«

Underforstået at det, der kan gøre os mere effektive, er at kommunikere mere med hinanden. At svaret på organisatoriske udfordringer er mere samarbejde, tværfaglighed og koordinering med hinanden. Men af flere grunde stiller man aldrig spørgsmålet:

»Hvem vil du gerne kommunikere mindre med for at blive mere effektiv?«

Den væsentligste grund er, at det ganske enkelt er for kontroversielt at stille det spørgsmål – for med det beder man reelt kolleger om at udpege hinanden som tidsrøvere eller energidræn.

Kunne man få svaret på det spørgsmål, vil man dog kunne få en viden, der måske i virkeligheden er meget mere værd end så meget andet – for der er lavet undersøgelser, der viser, at 90 pct. af alle negative oplevelser på arbejdspladsen stammer fra 5 pct. af vores relationer.

Med andre ord: Det er ganske få personer, der står for problemerne, der både dræner os for energi, skaber splid og negativitet og dermed forhindrer os i at bruge tid og kræfter på de relationer, som ville kunne bidrage med noget positivt – eller ganske enkelt at passe vores arbejde.

»Hvem vil du gerne kommunikere mindre med for at blive mere effektiv?«

Christian Waldstrøm

For nogle år siden lavede to amerikanske forskere (Tiziana Casciaro og Miguel Sousa Lobo) en række undersøgelser i vidt forskellige virksomheder for at finde ud af, hvad der fik folk til at søge deres kolleger rent arbejdsmæssigt.

Først fik de dog alle til at bedømme hinanden på to dimensioner: Hvor godt de kunne lide vedkommende, og hvor god de mente, at vedkommende var til sit job. Altså med andre ord en skala for "elskværdighed" og en for "kompetence". Deles den op i høj og lav, giver det den form for opdelinger i en af den slags to gange to-tabeller med fire forskellige felter, som man ofte beskylder MBA’ere for kun at tænke i.

I dette tilfælde giver det fire forskellige slags kolleger, som jeg vil gætte på, at du som læser hurtigt kan dele dine egne kolleger ind efter.

Den klareste forskel er mellem dem, der hhv. er lave på både kompetence og elskværdighed og deres modparter, der er høje på begge dimensioner. For i den første kategori hører de på alle måder mindst brugbare kolleger, som man med alle midler vil undgå at have noget at gøre med. De er både tunge at danse med, og de danser skidt for nu at bruge det billede.

I den anden ende har vi Michael, som jeg indledte med. Ham, som det er svært ikke at holde af, som tager tingene med et smil og et »ok, det kan jeg ikke lige helt lure, hvordan vi gør, men jeg finder lige ud af det, og så melder jeg tilbage« – og så rent faktisk vender tilbage kort efter med en løsning.

Det vil sige, at det ikke kræver en længerevarende uddannelse fra en handelshøjskole at regne ud, at det er denne kategori af kolleger, som alle søger imod rent arbejdsmæssigt. Dermed vil man ofte opleve, at der opstår flaskehalse omkring de personer, og netværkskortlægninger vil ofte identificere de personer som magneter, der trækker en masser relationer til sig.

90 pct. af alle negative oplevelser på arbejdspladsen stammer fra 5 pct. af vores relationer.

Christian Waldstrøm

På overfladen er der altså kun det problem med den type, at vi ikke har nok af dem … men der er faktisk en række problemer med dem, som jeg vender tilbage til.

I praksis vil mange gå forgæves, hvis de prøver at få adgang til Michael'erne – for de er allerede hevet ind i så mange grupper, teams, task-forces, bånd og hvad vi ellers kalder alle de møderækker, vi låser hinanden i.

Deres indbakke er typisk også godt fyldt op, og derfor vil mange være tvunget til at vælge mellem de sidste to kategorier af medarbejdere – hvor man ikke kan få både/og, men skal vælge mellem enten/eller.

I det tilfælde står valget mellem de kompetente kolleger, der ved det, man skal bruge hjælp til, men som ikke er særligt behagelige hjælpsomme eller hjælpsomme med det, de ved – eller at søge mod de kolleger, som er utroligt hjælpsomme med alt det, de ikke ved.

Hovedpointen i Casciaro og Lobos forskning er netop, at vi har en stærkt tendens til at søge mod de sidste (igen: hvis vi ikke kan få Michael'erne). Vi vil altså gerne bytte noget kompetence for, at vi godt kan lide at have med kollegaen at gøre.

Pas derfor rigtig godt på jeres Michael’er: Start med at identificere dem.

Christian Waldstrøm

For den enkelte kan det være interessant at overveje, hvad det er for ting, der afgør, hvor man søger hjælp, sparring og råd blandt sine kolleger. For intet tyder på, at det er specielt bevidste overvejelser, der ligger bag, at vi vælger, som vi gør. Så kunne man personligt vinde på nogle gange at gå lidt imod sin egen første indskydelse og søge viden der, hvor vi vil få det bedste svar – og ikke hvor det vil være mest behageligt at få det.

For ledere er der en endnu vigtigere pointe: For i det omfang, at deres medarbejdere ikke søger derhen, hvor de kan få den mest kompetente viden, men derimod hvor det er rarest, så betyder det, at der vil være en betydelig del af organisationens samlede kompetence og ekspertise, der ikke kommer i spil.

Inden for netværksanalytikere hedder begrebet ligefrem "de perifære specialister" – altså de specialister, erfarne, teknisk dygtige medarbejdere, som i en netværkskortlægning vil stå i udkanten af netværket og ikke blive søgt af deres kolleger.

Men tilbage til Michael’erne … for langt de fleste ledere vil tænke, at de ikke udgør et særligt ledelsesmæssigt fokusområde, men det er helt forkert.

Folk i den kategori – der er høje på kompetence og på elskværdighed – er kendetegnet ved dels at stille høje krav til sig selv (kompetence) og have svært ved at sige fra (elskværdighed).

De to ting tilsammen er ingredienser, som går igen i rigtig mange af de historier om medarbejdere, der er blevet sygemeldt med alvorlig udbrændthed. Det skyldes bl.a., at netop de medarbejdere hurtigt kommer til at påtage sig en række opgaver og ansvar, som de ikke oprindeligt havde fået, og som ledelsen ikke anerkender eller måler dem på.

Dermed får man det store paradoks, at mange Michael’ere ikke præsterer specielt højt (og slet ikke i forhold til forventningerne), fordi man ganske enkelt måler dem på de forkerte områder – eller ikke tager højde for, at de er med til at løfte en række kollegers præstationer gennem deres arbejde.

Det kan ligefrem være nødvendigt, at man fra ledelsens side aktivt beskytter nogle af de folk fra f.eks. deltagelse i flere projekter eller andet – for at sikre, at de ikke kører sig selv ned.

Pas derfor rigtig godt på jeres Michael’er: Start med at identificere dem. Sørg derefter for, at der ikke drives rovdrift på dem, og at deres arbejde som katalysatorer for andres performance kommer frem i lyset og bliver belønnet.

Top job

Forsiden lige nu

Anbefalet til dig

Giv adgang til en ven

Hver måned kan du give adgang til 5 låste artikler.
Du har givet 0 ud af 0 låste artikler.

Giv artiklen via:

Modtageren kan frit læse artiklen uden at logge ind.

Du kan ikke give flere artikler

Næste kalendermåned kan du give adgang til 5 nye artikler.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke gives videre grundet en teknisk fejl.

Ingen internetforbindelse

Artiklen kunne ikke gives videre grundet manglende internetforbindelse.

Denne funktion kræver Digital+

Med et Digital+ abonnement kan du give adgang til 5 låste artikler om måneden.

ALLEREDE ABONNENT?  LOG IND

Denne funktion kræver abonnement

Med et abonnement kan du lave din egen læseliste og læse artiklerne, når det passer dig.

Teknisk fejl

Artiklen kunne ikke tilføjes til læselisten, grundet en teknisk fejl.

Forsøg igen senere.

Del artiklen
Relevant for andre?
Del artiklen på sociale medier.

Du kan ikke logge ind

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, men vi har sørget for, at du har adgang til alt vores indhold, imens vi arbejder på sagen. Forsøg at logge ind igen senere. Vi beklager ulejligheden.

Du kan ikke logge ud

Vi har i øjeblikket problemer med vores loginsystem, og derfor kan vi ikke logge dig ud. Forsøg igen senere. Vi beklager ulejligheden.