Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

0

Fire af fem chefer er fejlcastede til jobbet

Erhvervslivet oplever et slående behov for bedre ledere og ledelse. Tør man foreslå et kommissorium?

For nylig læste jeg en artikel om ledelse, der var baseret på en analyse, Gallup havde gennemført i USA sidste år. Som sådan var artiklen ganske deprimerende at læse, for en række af konklusionerne var:

  • At kun 13 pct. af den samlede arbejdsstyrke i verden føler engagement på arbejde.
  • At den væsentligste årsag hertil hænger sammen med ledelse (eller mangel på samme).
  • At kun 1 af 10 personer har et naturligt talent for at udøve ledelse.
  • At organisationer i 80 pct. af tilfældene udnævner den forkerte person til lederjobbet.

På mange måder lidt skræmmende læsning. For budskaberne er ganske klare: Ledere er tilsyneladende ikke i stand til at skabe de rette betingelser for at udvikle, engagere og skabe loyale medarbejdere, og det skyldes måske, at man har udnævnt de forkerte.

Derudover viste analysen sammen med andre Gallup-analyser ikke overraskende, at virksomheder, der befinder sig i den bedste gruppe (med et højt medarbejderengagement) har en langt højere produktivitet, er udsat for færre arbejdsulykker, har en markant lavere medarbejderomsætning og en tydelig bedre kundetilfredshed.

Konklusionen i analyserne er således ret entydige. God ledelse har indflydelse på performance og medarbejderengagement.

Som sådan er dette ikke nye observationer. For analyser har over årene vist det samme, nemlig at god ledelse skaber bedre arbejdspladser og resultater. Hvad der måske er mere overraskende er, at vi bliver ved med at sidde i den samme båd, når analyser kan afspejle en virkelighed, der ikke lever op til dette.

Men måske er det ikke så overraskende, når man prøver at se på ledelsespraksis. For kaster man et blik på ledelseslandskabet, findes der et utal af typer såsom f.eks.:

  • Ledere, der tror, at de skal bestemme alt og på den måde får en distance til medarbejderne eller bliver direkte upopulære.
  • Ledere der bliver selvhøjtidelige og tænker i ”me-termer”. Konsekvensen er, at de fjerner sig fra medarbejderne eller mister status.
  • Ledere, der har misforstået, hvad lederrollen egentlig indebærer og derfor famler lidt rundt.
  • Ledere, der mister fornemmelsen for kunderne eller brugerne og dermed opfattes som siddende i et elfenbenstårn.

Der findes naturligvis også mange andre profiler, og heldigvis også en lang række typer, som er i stand til at udøve lederrollen på en kvalificeret, entusiastisk og resultatskabende måde.

Ledere er tilsyneladende ikke i stand til at skabe de rette betingelser for at udvikle, engagere og skabe loyale medarbejdere, og det skyldes måske, at man har udnævnt de forkerte.

Flemming Poulfelt, professor og prodekan på Copenhagen Business School

Et naturligt spørgsmål er, hvorfor vi ikke er bedre til at ramme ”lederskiven”, end tilfældet er? Ligger det i udvælgelsen, indkøringen, udviklingen eller afviklingen af ledere? Eller opstår det undervejs i udøvelsen via den daglige praksis og det nære samspil med kolleger og medarbejderne?

Svaret herpå er ikke entydigt, men det er klart vigtigt at forholde sig til de mange observationer fra analyserne og konstant skabe rum for udvikling af ledelse, så denne kan skabe positive oplevelser og fremdrift.

Desværre er der ingen lette løsninger for, hvordan vi får bedre ledelse i virksomheder og organisationer. Men måske kunne en femtrinsraket i virksomheder om, hvad ”ordentlig ledelse” er befordre en ny kurs, nemlig:

  1. Hvad opfatter vi som ordentligt ledelse?
  2. Hvordan udøver vi ordentlig ledelse og lederadfærd?
  3. Er der sammenhæng mellem ”det vi siger, og det vi gør”?
  4. Er interessenterne enige i, at der udøves ordentlig ledelse, og:
  5. Hvis ikke 3 og 4 er ok, ryk da tilbage til start (men i modsætning til Matador er der ingen startpenge).

Dette bør være det fremtidige ledelseskommissorium i danske virksomheder og organisationer og forankret i den praksis, som skal udvikles. For bundlinjen i historien er, at der er energi og lønsomhed i god ledelse.

Så mindre snak og mere handling!

BRANCHENYT
Læs også