Opinion
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Læg dig fladt ned

Fejl: Selv de mest indgroede arbejdsmønstre bør udsættes for et grundigt tjek. Begik vi en brøler, da vi tilrettelagde processen? Hvis ja, er det ikke nogen skam at gøre som hunden på billedet her.

Så sig dog undskyld! Gør som hunden, der underkaster sig og læg dig fladt ned på ryggen!

Måske er skylden ikke kun din, men hvor er det dog befriende og forløsende med en leder, der en gang imellem har set indad og tør sige og mene: »Det er jeg altså meget ked af – det er en ommer fra min side.«

Ville de fleste medarbejdere ikke tilgive en sådan leder? Jo, det tror jeg.

Selvfølgelig er der grænser for, hvad vi kan tilgive, og hvor mange gange du kan undskylde dine brølere. En gang, to gange, tre gange – så er grænsen vist nået. Men hvis du vidste, hvor meget styrke du viser, når du indrømmer egne fejl og egne ringe beslutninger, så ville du ikke længere holde så krampagtigt fast i at lege verdensmester.

For at virke skal en undskyldning dog være af den ægte slags og ikke blot lires af som en høflighedsfrase. Det skal ikke være en fesen undskyldning a la Lars Løkke, der virker påtvunget, og den skal heller ikke bunde i, at du absolut ikke ønsker at tage ansvaret for dine ledelseshandlinger. »Undskyld, men det var ikke min skyld,« dur ikke.

Beklagelsen skal komme helt nede fra det dybeste af maven. Vi skal opleve, at du virkelig helt inderst inde erkender, at lige her har du lavet en bommert, og det vil du gøre meget for at råde bod på.

Hvorfor overhovedet interessere sig for lederes undskyldninger?

Jo, hvis du som leder er for ærekær, aldrig siger undskyld eller erkender egne fejlagtige beslutninger, så er det vanskeligt at kræve af medarbejderne, at de skal agere anderledes. Og netop vores evne til at se indad og få øje på egen uhensigtsmæssig adfærd er i stigende grad afgørende for virksomhedens evne til at udvikle sig.

Fejl, der er erkendt og foretaget på et nogenlunde kvalificeret grundlag, er noget, vi skal forstå at lære af, hvis vi vil positiv fremgang.

Det er helt afgørende for virksomhedens overlevelse, at ledere og medarbejdere har styrke og mod til med jævne mellemrum at ændre på indgroede arbejdsgange og antagelser.

Danske virksomheder kæmper en brav kamp for at effektivisere, og det gør vi ved at gå vores processer efter i sømmene med en tættekam. Vi skal stille skarpt på os selv og ændre det uhensigtsmæssige:

Er der dobbeltarbejde, vi kan skære væk?

Kan vi med fordel bruge standarder og skabeloner frem for at opfinde den dybe tallerken igen og igen?

Kan vi planlægge tingene bare lidt smartere?

Hvordan undgår vi spildtid?

Selv bittesmå effektiviseringer giver pote, for mange bække små bliver som bekendt til en stor å. Virksomheder, der systematisk og vedholdende arbejder med at trimme arbejdsgange, er nu engang de mest konkurrencedygtige.

Nogle kalder det kort og godt at analysere sine processer ved hjælp af sund fornuft, andre vil hellere bruge et gennemprøvet system som lean – effektiviseringsmetoden, beskrevet af forskerne Jim Womack og Daniel Jones, der lod sig inspirere af bilfabrikken Toyota. Det var dengang, da Toyota var langt mere effektiv end konkurrenterne. I dag lader alt fra produktionsvirksomheder til sygehuse sig inspirere af lean, hvor et af mange elementer er en såkaldt kaizen-kultur, der lægger op til, at de ansatte involveres i at komme med idéer og initiativer til konstante forbedringer. Hvordan kan vi hele tiden arbejde bare lidt smartere?

Vi skal forholde os kritisk til det, vi gør, og hele tiden overveje, hvordan vi kan gøre det bedre. »Hvorfor gør vi sådan?«, er et særdeles udviklende spørgsmål, især når vi ikke accepterer et svar, der lyder »fordi sådan er det bare«.

Sund selvrefleksion kræver imidlertid, at vi allesammen er i stand til at sluge nogle store kameler. Tag f.eks. den lidt ærekære, garvede beslagsmed eller den superdygtige sygeplejerske med bunker af stolthed over sin kunnen. Begge skal de erkende, at også de kan ændre nogle af deres arbejdsmetoder og dermed blive mere effektive, og det kan da være svært. Som udgangspunkt bryder de færreste sig om, at nogen fortæller dem, hvordan deres job skal gøres, så det kræver en leder med megen finfølelse at få dygtige medarbejdere til at æde en sådan sandhed. Og så er det nødvendigt, at lederen går foran ved at være åben om egne mangler og fejl. En leder der har modet til også at sige: »Undskyld, jeg tog fejl,« er guld værd.

Det behøver ikke at udvikle sig til et bekendelsesmøde, hvor du viser hver en flig af dit indre og konstant pisker dig selv på ryggen. Men når du som leder aldrig viser sprækker i facaden, hvordan i alverden skal du så få de dygtigste fagspecialister til at gøre det?

Kvæl derfor din indre machomand og vær ikke så bange for at rulle rundt, så du ligger med poterne i vejret. Virksomheden har godt af det, du vinder selv ved det. Og både du og vi andre ved det jo inderst inde godt: Ingen er ufejlbarlige.

BRANCHENYT
Læs også