Opinion
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Corydons ledelsesregime begrænser innovationen

McKinseys nye styringsmodel for de statsansatte bliver dyr for medarbejderne og i sidste ende skatteborgerne, skriver ekstern lektor ved Aarhus Universitet Mads Bab.

Umoderne. Finansministerens nye styringsmodel går imod moderne ledelsesprincipper.  Foto: Magnus Holm

Bjarne Corydon udråber sin og Mckinseys nye ledelsesmodel som værende ubetinget god. Han tager fejl.

Ikke sådan forstået at modellen er ubetinget dårlig, men den nye ledelsesmodel mangler balance. Den lader til at være næsten blottet for indsigt i, hvad der skaber bæredygtige resultater på længere sigt.

Det stramme resultat- og præstationsfokus, som ledelsesmodellen lægger op til, giver mennesker retning, men et for entydigt resultatfokus, giver også mindre lyst til at undre sig over alternative veje. Ensretning giver effektivitet, men reducerer også evnen til at udvikle ideer.

Behovet for nysgerrighed, ideer og risikovillighed, der jo er forudsætninger for en bedre og mere innovativ løsning af kerneopgaven for de statsansatte, står i skarp modstrid med den ensretning og forudsigelighed, der lægges op til i den nye ledelsesmodel.

Når modellen for ”god ledelsesadfærd” også lægger op til, at handlinger defineres til mindste detalje, reduceres risikovilligheden, for man skal jo nødigt risikere et løntrin ved at bevæge sig uden for gældende praksis.

Bjarne Corydon køber ikke præmissen om kontrol og tillid som to modsatrettede dynamikker. Nuvel, det må stå for hans egen regning. Virkeligheden er, at kontrol kan have store menneskelige omkostninger.

I lande med traditioner for meget ledelsesmæssigt kontrol, viser analyser, bl.a. foretaget af Gallup, at medarbejdernes engagement og oplevelse af meningen i deres opgaver falder. Følelsen af personlig kontrol hænger sammen med vores psykiske helbred, og øget kontrol igennem resultatmål skaber flere situationer, hvor hverdagen består af vilkår uden megen mulighed for påvirkning.

Hvis ikke styringsmodellen forkastes pga. solid modstand fra medarbejderne, vil vi sikkert se, at den skaber fornuftige resultater på kort sigt. Men hvad med på lidt længere sigt? Hvilket potentiale går vi glip af, hvis forudsætningerne for læring, nytænkning og innovation falder?

En massiv mængde analyser peger på, at stramme præstationsmål nok skaber målrettet aktivitet og dermed også resultater, men også at disse resultater har en særdeles alvorlig skyggeside i form af stress og udbrændthed. Det er menneskelige omkostninger, der naturligvis har en særdeles alvorlig konsekvens på resultatsiden.

Heldigvis oplever jeg i mit arbejde med offentlige organisationer, at mange ledere arbejder med mere end blot rigide præstationsmål. I Herning Kommune har man f.eks. reduceret omfanget af præstations- og resultatmål. Her er forventninger og mål stadig højt prioriteret, men man har bl.a. udvidet målstyringen med såkaldte læringsmål, der primært nås igennem øget dialog mellem leder og medarbejder.

Denne bæredygtige ledelsestilgang kombinerer præstations- og resultatfokus med et skærpet fokus på dialog. Det har bl.a. resulteret i halvering af sygefraværet, som igen har resulteret i mere end én million ekstra skattekroner på bundlinjen.

Det er ikke kun i Herning Kommune, at ledere hver dag arbejder for at sikre bæredygtige resultater. Mange forskere og chefer har indset, at resultater, der holder, ikke sikres ved rigid målstyring, hvor alt skal måles og vejes i enheder, der ikke spiller sammen.

Dygtige ledere og ansvarsbevidste medarbejdere skaber hver dag enorm værdi igennem ledelsesmodeller, hvor de konstant afstemmer forventninger, men også reflekterer og diskuterer, hvordan løsning af kerneopgaven bedst gribes an.

Mange ting er uforudsigelige i dagligdagen på arbejdet, og det tager man forbehold for i bæredygtig ledelse, der er langt mere fleksibel. Den åbenlyse daglige uforudsigelighed har ophavsmændene bag den nye rigide McKinsey-model ikke gennemskuet endnu.

Gid Corydon og co. tog sig tid til at snakke med alle disse dygtige ledere og medarbejdere, inden han præsenterede en model, der lader til at se bort fra forskning i de menneskelige og langsigtede økonomiske konsekvenser, modellen skaber.

Af Mads Bab, ledelsesrådgiver og ekstern lektor på Århus Universitet.

BRANCHENYT
Læs også