Opinion
0

Cheferne svigter deres personale

Danske chefer kan sagtens skære igennem og træffe en beslutning. Men de dumper med at brag, når de skal udvikle talenter, kommunikere mål og retning, løse en konflikt eller skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne bliver dygtigere af at gå på arbejde.

En dugfrisk undersøgelse afslører, at danske ledere svigter deres personaleansvar. Medlemmerne af VL-grupperne, dvs. topchefer i private og offentlige virksomheder, har vurderet kvaliteten af den samlede ledelsesgruppe i deres virksomhed. Her viser det sig, at topcheferne scorer deres ledelsesgruppe højt på de klassiske managementdyder (f.eks. at sætte retning, træffe beslutninger, skære igennem mv.), men betydeligt lavere på leadership, dvs. det personlige lederskab.

Især kniber det med evne og lyst til personaleledelse, talentudvikling, skabelse af læringskultur, kommunikation og konfliktløsning. Dette er en dyb ridse i dansk ledelseskvalitet og -praksis – af mange grunde.

Det er beskæmmende, at god personaleledelse ikke er mere karakteristisk i virksomhederne. Danmark har ellers igennem 20 år kunnet prale af, at vi formår at lægge personaleansvaret ud til den enkelte leder, dvs. dér hvor personalet er.

Som en engelsk forsker har sagt: »Hvis hr skal tages alvorligt, skal det fjernes fra hr-afdelingen.«

Udnævn kun ledere, der har vist evne og lyst til at udøve personaleledelse.

Henrik Holt Larsen, professor, dr. merc. på Copenhagen Business School

Vi har haft troen på, at personaleansvaret bedst kunne placeres hos f.eks. produktions-, salgs-, økonomi og it-chefen, og andre lande er fulgt i vort kølvand. Derfor er det tragisk, at undersøgelsen nu viser, at linjecheferne enten ikke kan eller vil løfte denne opgave.

Det er især livsfarligt i en videnøkonomi som den danske, hvor konkurrencekraften bestemmes af kvaliteten af de menneskelige ressourcer. Jo mere vi har lagt personaleansvaret ud, jo mere svier det til os nu, da lederne åbenbart ikke lever op til denne tillid.

Kampen om de gode hoveder raser som aldrig før. Krisen har – i modsætning til manges forventninger – ikke gjort det lettere at tiltrække talenter, for de dygtige medarbejdere har siddet på deres hænder og har ikke turdet forlade deres gode, velbetalte nuværende job.

Talent er ikke blot ledelsestalent, og flere og flere virksomheder erkender, at de inden for alle strategiske kompetenceområder skal identificere, udvikle og fastholde talenter. Talenter skal derfor også findes og dyrkes blandt gruppen af sygeplejersker, ingeniører, bankrådgivere, skolelærere, jurister osv.

Undersøgelser har vist, at netop talent management er topledelsernes vigtigste krav til deres hr-afdeling, og derfor er det katastrofalt, hvis kæden hopper af, fordi de enkelte ledere ikke magter eller prioriterer talentledelse. Og det er især uacceptabelt, hvis de suboptimerer og ”putter med talenterne” i egen afdeling, for at andre chefer ikke skal hugge dem. Den form for organisatorisk egoisme er ren gift for værdibaseret ledelse, fælles visioner og helhjertet strategiimplementering.

En væsentlig årsag til, at det halter med evne eller lyst til god personaleledelse er, at man ikke ser – eller vil se – konsekvenserne af dårlig personaleledelse i øjnene.

Man regner ikke på, hvad personaleomsætning eller fravær koster.

Man vender det døve øre til, når medarbejdere smækker med døren og går ud i samfundet og kritiserer deres tidligere arbejdsplads.

Man trækker på skulderen, når der begås fejl, når kunderne/brugerne er utilfredse, når virksomhedens omdømme dykker, eller når folk går ned med stress osv.

Man overser, at mennesker siger ja til et nyt job pga. dettes indhold og virksomhedens omdømme, og typisk forlader virksomheden igen pga. den leder, de har været udsat for.

Især de unge har den opfattelse, at livet er for kort til at være underlagt en dårlig leder, men det gælder faktisk for alle de kompetente ledere og medarbejdere i virksomheden, som har såkaldt employability. Hermed menes, at de har en personlig markedsværdi, som gør, at de er i stand til at få attraktive job uden for virksomheden.

Hvis det går rigtig galt, risikerer en virksomhed med dårlig (personale)ledelse, at der kun er ledere og medarbejdere tilbage, som ikke kan få job andre steder. Så står man nærmest og kigger ned i afgrunden.

Der er masser af mulige indsatsområder. Udnævn kun ledere, der har vist evne og lyst til at udøve personaleledelse.

Styrk deres ledelsesmæssige kompetence – enten gennem kurser eller læring på jobbet.

Indfør et ledervurderingssystem, så det bliver tydeligt, hvor de gode ledere og de sorte popcorn findes.

Skab en incitamentsstruktur (inkl. påskønnelse), som viser de gode ledere, at det betaler sig at udøve god ledelse.

Skrid ind over for de ledere, der flyver under radaren – og vis den øvrige organisation, at ”arbejdsvægring” eller uduelighed ikke tillades på lederniveau.

Gør organisationen gennemsigtig og styrk mobilitet, så folk kan søge derhen, hvor de gode ledere er. Så vågner de dårlige ledere op, når de står alene tilbage på slagmarken.

Skab et robust talentprogram, som identificerer og udvikler talenter inden for alle de kompetenceområder, som er strategisk vigtige for virksomheden.

Der er masser af indsatsområder, men du kan starte her … God arbejdslyst!

BRANCHENYT
Læs også