Opinion
0

Er HRM andet end en sten i skoen?

Arbejdet med virksomheders menneskelige ressourcer kræver, at ledelsen tror på det. Ellers kan det gå ud over HRM-indsatsen.

Tilsyneladende har vi HR-folk ikke viklet os fri af det kritiske spørgsmål, der har fulgt os til alle tider: »Hvad er det egentlig, vi bidrager med? Er vi det gær, der får brødet (= kerneforretningen) til at vokse, er vi en trofast, men perifer følgesvend m/k, eller er vi en sten i skoen på ”den rigtige” organisation?«

Umiddelbart skulle dette spørgsmål være besvaret – eller manet i jorden – ved introduktion af selve begrebet HRM eller strategisk HRM (Human Ressource Management), for heri ligger, at HRM er en strategisk disciplin og – især i videnvirksomheder – er en uadskillelig del af de organisatoriske kronjuveler: vision, mission, mål og strategi.

Jo mere videnintensiv en virksomhed er, jo mere immateriel er produktionen, og jo mere er de menneskelige ressourcer den eneste produktionsfaktor og dermed bestemmende for organisatorisk målopfyldelse og succes. Hvem kan så være i tvivl om, at vi er en kær og uundværlig medspiller? Tvivlen er der, og derfor mødes vi ofte med – åben eller skjult – skepsis.

Topledelse eller mellemledere får ikke altid julelys i øjnene, når vi præsenterer vores forslag til nye HR-tiltag, og det er der flere grunde til. Man tvivler på de økonomiske eller andre fordele, især hvis man ikke har set dem dokumenteret.

Modstanden kan også skyldes, at der ikke er tid eller penge til omfattende HR-programmer, og det opleves måske ligefrem distraherende eller tidrøvende at skulle involvere sig i HR-opgaver. Som en direktør sagde til sin HR-direktør: »Stabsafdelinger som jer skaber forstyrrelser. Hvad sker der, hvis vi ikke gør det, du foreslår?«

Denne modvilje gør det sværere for HR at skubbe organisationen i en ønsket retning, og den koster også på det HR-fagprofessionelle selvværd. Man begynder måske selv at tvivle på værdien af sit bidrag til organisationen, når der så tydeligt eller hyppigt sættes spørgsmålstegn ved denne værdi af dem, der egentlig burde være vores bedste kunder og ambassadører.

Man begynder måske selv at tvivle på værdien af sit bidrag til organisationen, når der så tydeligt eller hyppigt sættes spørgsmålstegn ved denne værdi af dem, der egentlig burde være vores bedste kunder og ambassadører.

Henrik Holt Larsen, professor, CBS

Hvis det faglige og personlige selvværd trues, vil også kvaliteten af ens HR-arbejde lide derunder. Sker dette, bliver det endnu tydeligere for den omgivende organisation, at man ikke skal have for store forventninger til HR-afdelingen. Hermed startes en ond cirkel, som også kan medføre, at der begås fejl på det klassiske personaleadministrative område, f.eks. løn, rekruttering, advarsler, afskedigelser mv.

Det er med disse opgaver som med rengøring: man lægger kun mærke til det, når der er noget galt. En HR-afdeling får ikke mange point for en lønadministration, der spinner som en nysmurt maskine, men det koster mange points, når den rette løn til de rette mennesker ikke udbetales på det rette tidspunkt, og dermed bliver HR-afdelingens omdømme dårligere.

Også på en anden måde kan HR-folks mindset være et problem. Hvis man skal etablere, fastholde og helst styrke en HR-faglig identitet, skal man kunne noget, som ingen andre kan. HRM skal gøres til en fagdisciplin, hvis udøvere har en dyb, svært tilgængelig faglig viden og kunnen. Men jo mere, man fordyber sig og etablerer broer til andre HR-fagprofessionelle (inden for og uden for virksomheden), jo mere distraheres man og fjerner sig fra kerneforretningen og dens udfordringer.

Undersøgelser har faktisk vist, at HR-folk bruger en væsentlig del af arbejdstiden på at kommunikere med andre HR-folk frem for andre faggrupper i virksomheden. I værste fald går man i HR-selvsving, så man til sidst ikke opdager, at andre taler om bankkunder, patienter, hårde hvidevarer og smøreolie, mens man selv vikler sig ind i en sproglig osteklokke, hvor man taler om mindfulness, trivsel, selvrealisering, mobning og processer.

Det minder om fisken, der ikke ved, at den svømmer i vand, og jo mere HR-folk svømmer i en stime af andre HR-folk, bliver de jo ikke konfronteret med (det øvrige) liv omkring dem. Vi opdager ikke, at vi er ude på et sidespor – og ikke leverer varen i vores kunders øjne. Det ender i en paradoksal situation, hvor der – som det er blevet udtrykt af en HR-fagprofessional – er stort behov for, at ”vi udfordrer os på de antagelser og fordomme, som vi selv har om vores gerning, men som modarbejder dét, vi gerne vil bidrage med i virksomheden.«

Beskrivelsen er med vilje trukket lidt skarpt op, for så giver det mere plads til, hvad man så kan gøre ved situationen.

Den mindst ambitiøse løsning er at lægge sig fladt ned og reaktivt acceptere sin birolle i organisationen, men det betyder, at HR-afdelingen stort set ikke kommer til at lave egentligt HR-arbejde, men kun personaleadministrative kerneydelser.

Lidt mere ambitiøst er det at kæmpe for, at virksomheden ikke blot (for at citere en HR-chef) styres af ”venstre hjernehalvdels regnedrenge”, men at der også er plads til intuition, følelser, menneskelige relationer osv. På denne måde er der plads til både en venstre og højre hjernehalvdel, om end den ene er meget større end den anden.

Cosco har også fokus på aktionærerne, men ser HR-indsats som en genvej til at tjene penge – ud fra devisen, at glade medarbejdere giver glade kunder, og det giver glade aktionærer.

Henrik Holt Larsen, professor, CBS

Tredje trin opad er at sørge for at måle og dokumentere effekterne af HRM. Hvis ”the language of business is money”, kan HR-folk blive bedre til at hyle blandt de folk, den er omgivet af. Det er her, at effektmåling og Human Capital Analytics kommer ind i billedet. Dét, der måles, udsættes for ledelse. Kan man derimod ikke synliggøre og måle HR-aktiviteter, kan man ikke besvare det ofte stillede og meget vigtige spørgsmål til HR-afdelinger: »Kan det betål’ sig?«.

Det kræver imidlertid, at man ikke primært måler på, hvad man laver på HR-området, men hvad effekterne heraf er – set i relation til generel organisatorisk målopfyldelse.

På det fjerde niveau imprægnerer man HR-arbejdet/-afdelingen med organisationens dominerende logik, livssyn, kultur og praksis – ikke for at udslette sin egen identitet, men for at gøre HR-arbejdet mere forretningsdrevet – eller foreneligt med organisationens behov, i hvert fald. Det kan f.eks. gøres ved at trække nøglepersoner fra kerneforretningen over i HR-afdelingen, (hvis de ellers har lyst til dette ”karriere”-skift). Fordelen herved er, at HR-afdelingen kommer til at emme af forretningstænkning. Ulempen er, at man sender det signal, at man kan sætte bankrådgivere, sygeplejersker, fængselsbetjente, softwareudviklere og ingeniører til at lave HR-arbejde. Det er åbenbart ingen kunst – og ikke engang kunsthåndværk …

Bedst er det imidlertid – og det er så det femte og højeste niveau – at skabe en fælles forståelse af, at organisationsdrift/-overlevelse og HR er gensidigt afhængige fænomener. Så bliver det i stedet: ”The language of business is people”, hvilket især i videnvirksomheder, hvor menneskematerialet er den strategiske ressource og konkurrencefordel, ikke burde være en overraskelse.

En undersøgelse af to amerikanske detailhandelskæder, Wal-Mart og Cosco, illustrerer dette. Wal-Mart er kendt for massivt at satse på omkostningsreduktion og aktionærinteresser. Jo mere, der spares, jo mere er der tilbage til aktionærerne. Cosco har også fokus på aktionærerne, men ser HR-indsats som en genvej til at tjene penge – ud fra devisen, at glade medarbejdere giver glade kunder, og det giver glade aktionærer.

Jo mere denne erkendelse af den gensidige afhængighed mellem HR og organisationens øvrige liv bliver udbredt og accepteret, jo større territorium får HR – også mentalt og holdningsmæssigt i organisationens bevidsthed. Dette større manøvrerum giver måske ligefrem mulighed for at (re)introducere nogle af de mest ”religiøse” HR-aktiviteter/-projekter som mindfulness, hvilerum, trivselsmålinger osv. Men det kræver, at de kan tåle at blive trykprøvet i forhold til at modstå – og indgå i en alliance med – den økonomiske rationalitet og polarkulde, som præger mange virksomheder.

Den meget betydningsfulde ledelsestænker Warren Bennis blev, da han var højt oppe i 80’erne spurgt, hvad han gerne ville huskes for. Han svarede, at han håbede, at han havde været ”a generous company” for enkeltpersoner og virksomheder.

På samme måde kan man sige, at HR gerne skal opfattes som ”generous company – in and for the organization” … Så længe dét sker, opstår der ikke metaltræthed inden for HRM, forskningsmæssigt og i praksis.

BRANCHENYT
Læs også