Gammel Opinion
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Medarbejderne kan også kræve engagement fra lederne

Ønsker topledelsen en virksomhed med motiverede medarbejdere, må ledelsen også selv engagere sig i sine ansatte.

Alle arbejdspladser ønsker engagerede, loyale medarbejdere. Dem, der er villige til at ”gå den ekstra mil” for firmaet. Dem, der brænder for arbejdet og viser energi og passion. Dem, for hvem arbejdet ikke bare er et arbejde, men noget der betyder mere for dem.

Vi vil med andre ord gerne se et følelsesmæssigt engagement fra medarbejderne i virksomheden.

Og det er et rigtig godt mål for en virksomhed at have. Begrebet ”discretionary effort” betegner den indsats, som medarbejderne kan yde, hvis de vil, men som ligger udover det, der minimum kræves af dem. Den frivillige indsats kan være betydelig, ikke bare i tid, men også i energi, kreativitet og handlekraft og er en direkte følge af medarbejdernes engagement.

Men her er problemet: Mange virksomheder vil gerne have medarbejderne til at vise engagement for arbejdspladsen, uden at virksomheden viser noget synderligt engagement den anden vej. Og det kommer aldrig til at virke – engagement skal gå begge veje. Hvis virksomheden vil have, at medarbejderne er villige til at ofre noget for arbejdspladsen, kræver det tilsvarende, at virksomheden er villig til at ofre noget for medarbejderne.

Det er i virkeligheden meget enkelt: Hvis jeg som medarbejder ved, at arbejdspladsen i sidste ende er ligeglad med mig, hvorfor skulle jeg så ikke være ligeglad med arbejdspladsen?

Ellers giver det en asymmetri, hvor jeg vil gå langt for jobbet, mens topledelsen er villig til at ofre mig og mine kolleger, det øjeblik det kan give aktiekursen et lille nøk opad.

Når Lundbecks nye direktør annoncerer en fyringsrunde, der rammer 1.000 af selskabets 6.000 medarbejdere, er det netop et udtryk for, at aktiekurser og regneark kommer før mennesker.

Alexander Kjerulf, , ekspert i arbejdsglæde

Når Lundbecks nye direktør annoncerer en fyringsrunde, der rammer 1.000 af selskabets 6.000 medarbejdere, er det netop et udtryk for, at aktiekurser og regneark kommer før mennesker. At han oven i købet gør det uden at vise den mindste smule beklagelse eller uden at gøre det klart, at han har undersøgt andre muligheder først, gør det kun endnu tydeligere, hvor lavt medarbejderne er prioriteret hos ham.

Det er ikke bare utiltalende, men også dårligt for resultaterne. Frederick Reicheld har i sin bog ”The Loyalty Effect” netop påvist, at massefyringer »blot uddyber krisen. De ødelægger medarbejdernes tillid, frastøder kunderne og bremser væksten«.

I den situation fordufter enhver lyst fra medarbejderne til at levere nogen form for ”discretionary effort”.

Et fantastisk eksempel på en virksomhed, som har gjort det rigtige i en krise, er Southwest Airlines, det tredjestørste luftfartsselskab i verden og et af de mest profitable. Efter 11. september 2001 var hele rejsebranchen ekstremt hårdt ramt, og alle de store amerikanske flyselskaber fyrede hurtigt 15-20 pct. af medarbejderstaben.

Det gav Southwest en udfordring. De havde aldrig i firmaets historie haft en fyringsrunde og ville gå meget langt for at undgå det. Topledelsen holdt krisemøde i hovedkvarteret i Dallas, hvor de drak kaffe i spandevis og analyserede spareplaner. De sløjfede bl.a. en række vækstplaner, leverancer af nye fly og en renovering af hovedkvarteret. Men de afviste enhver tanke om massefyringer.

Deres daværende direktør James F. Parker sagde: »Vi er villige til at lide skade, selv på aktiekursen, for at beskytte vores medarbejderes job«.

Man kan selvfølgelig indvende, at virksomheden betaler medarbejdernes løn – er det ikke nok? Nej, det er det netop ikke.

Alexander Kjerulf, , ekspert i arbejdsglæde

Resultatet blev, at Southwest som de eneste i branchen kom ud af 2001 med et overskud. Samtidig skabte de en uhørt høj loyalitet, motivation og arbejdsglæde blandt deres medarbejdere, som fortsat giver dem en konkurrencefordel.

Man kan selvfølgelig indvende, at virksomheden betaler medarbejdernes løn – er det ikke nok? Nej, det er det netop ikke. Lønnen er det, der gør, at medarbejderne kommer på arbejde.

Hvis man vil demonstrere et egentligt engagement i sine folk, skal der to ting til.

For det første skal man have en topledelse, der udviser et ægte følelsesmæssigt engagement i medarbejderne. Medarbejderne skal vide, at topledelsen har en dyb interesse i dem som medarbejdere og som mennesker og vil gå meget langt for dem.

Og for det andet skal topledelsen udleve sit engagement i medarbejderne ved at udvise ”discretionary effort” over for dem – altså ting, den gør frivilligt, som ikke kræves af den. Som f.eks. da Southwest Airlines fandt en bedre vej ud af krisen end de massefyringer, som resten af branchen som lemminger kastede sig ud i.

For hvorfor skulle jeg som medarbejder vise noget som helst engagement overfor en arbejdsplads, hvor ledelsen ikke viser noget engagement i mig?

Læs også