Gammel Opinion
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

Strategi skal være skridsikker

Hvordan indfanges omverdenens kompleksitet og dynamik på et ellers statisk feltopdelt stykke papir, som efterhånden er blevet et hyppigt anvendt værktøj til at udvikle forretningsmodeller i de danske virksomheder?

På ledelsesgangen er det blevet prestigefyldt at kunne informere om, at der arbejdes med forretningsmodellering – det viser i gængs optik, at man er seriøs. Specielt ”business model canvas” bliver hyppigt anvendt til arbejdet.

Jeg vil dog gerne angribe det postulat, at blot fordi man kan informere om, at man arbejder med forretningsmodellering, er det ikke ensbetydende med, at man rent faktisk har fået udviklet en konkurrencedygtig og værdiskabende forretningsmodel.

Som strategisk rådgiver i større danske virksomheder har jeg de seneste 12-18 måneder oplevet, at arbejdet med forretningsmodeller nogle gange taber flyvehøjde. Flyvehøjde i den forstand, at den egentlige værdi af forretningsmodelleringen udebliver, fordi der i mange tilfælde ikke arbejdes seriøst nok, og fordi arbejdet derved ikke indfanger og undersøger den kompleksitet, der givet vis eksisterer i forbindelse med forretningsmodelleringen.

Jeg vil argumentere for, at forretningsmodellering aldrig har været mere flyvende end netop nu og er i dag blevet et buzz-word, der virkelig hitter. Problemet er blot, at det, der flyver rundt, er balloner med varm luft. Når det, der flyver rundt, er balloner med varm luft indeholdende vag argumentation, svag analyse og derved et svagt beslutningsgrundlag for ufuldstændig forretningsmodellering, ja hvad er så den tilbageværende værdi af arbejdet?

Hvorfor ikke hæve ambitionsniveauet for brugen af en glimrende model og gøre det endnu bedre?

Mikael Vest, strategisk rådgiver og partner i Vinderstrategi A/S, bestyrelsesmedlem- og formand i en række virksomheder og forfatter til bogen ”Strategi i vindervirksomheder”

Den er ikke eksisterende efter min vurdering og erfaring. Arbejdet var sjovt, ja. Men det er også særdeles let at prikke hul på ballonen, så alt falder til jorden. Forretningsmodellering er for dem, der er seriøse, ambitiøse og viljestærke, det vil sige dem, der angriber forretningsmodelleringen som en dynamisk proces og forstår, at det ikke er nok at bruge en enkelt dag på at udfylde et feltopdelt stykke papir.

Strategi skal virke – og den skal være skridsikker. Virksomhedens strategi og fremtidige forretningsmodel skal ikke baseres på subjektive overvejelser, mavefornemmelse og ”tro”. Forretningsmodellen og strategien skal baseres på analyser og et skridsikkert beslutningsgrundlag. Brugen af for eksempel business model canvas til forretningsmodellering kan være yderst givende – såfremt den anvendes i en sammenhæng, der giver mening.

Jeg ser tre faretruende faldgruber, hvor anvendelsen ikke giver mening.

1. Får I omverdenen med? For at undgå en subjektiv diskussion og mavefornemmelser i udformningen af virksomhedens forretningsmodel, bør der være en forudgående analysefase. Her skal det undersøges, hvordan omverdenen og den interne organisation ser ud i dag såvel som i morgen. Herunder er det væsentligt at sætte branchen, samfundet og kunderne under lup.

En virksomhed som i høj grad har haft succes med at undersøge sine kunders præferencer er Spotify. Spotify har formået at observere et behov for streaming af musik, så forbrugerne ikke er tvangsindlagt til at købe det, de gerne vil høre.

Et andet eksempel er Lego, der er gået back to basic ved at analysere, hvad kunderne rent faktisk efterspørger fra dem, og som derved nu igen har legoklodserne som kernen i forretningen i stedet for at famle i blinde med produkter i øst og vest. Det er med andre ord nemt at udfylde et stykke papir med en forretningsmodel, men det er mere kompliceret at gøre det kvalificeret.

2. Bruger I nok tid på jeres ”value proposition”? I forlængelse af ovenstående faldgrube opstår den næste faldgrube; at virksomheden ikke bruger tid nok på at overveje sit tilbud til kunden, herefter kaldet value proposition. Med value proposition mener jeg den værdi, som kunderne får eller skal opleve ved køb af produktet. Altså det, som kunden opnår og/eller undgår.

Det er også her, at det bør overvejes, hvorvidt virksomheden følger en differentieringsstrategi eller omkostningsreduceringsstrategi. Er virksomheden ikke værdien af sine ydelser bevidst, så risikerer den at lande et sted i midten på markedet, hvor kunderne ikke oplever nogen betydelig værdi ved produktet i forhold til konkurrenterne – og hvorfor så vælge netop dét produkt i stedet for konkurrenternes?

Nespresso er et glimrende eksempel på en virksomhed, der har brugt tid på at forstå den værdi, de vil skabe for deres kunder. De har forstået, at for at gøre Nespresso-kaffe til noget særligt, så skal forbrugeren opleve brand value for at købe det, i stedet for at købe dét, der står på hylderne i supermarkedet.

Så hvordan skaber man så denne brand value? I Nespressos tilfælde har det bl.a. været ved at oprette egne forretninger, hvor kunden bliver behandlet som VIP og efterfølgende kan spankulere ud af butikken med en kvalitetspose, der skriger, »jeg går op i kvalitet«. På denne måde skiller Nespresso sig ud på kaffemarkedet, som er i en intens konkurrencetilstand.

3. Det var sjovt, men hvad var værdien? Den sidste faldgrube, jeg vil nævne, baserer sig på det faktum, at jeg ofte oplever, at der på ledelsesgangen afsættes en enkelt dag til business model canvas (forretningsmodelleringen). Når dagen så er omme, er det svært at pege på, hvordan det stykke papir, man har arbejdet med, skal effektueres. Det var sjovt, men den egentlige værdi af arbejdet udebliver, fordi arbejdet ikke er indarbejdet i en større sammenhæng, og fordi der ikke er opsat en videre køreplan.

Virksomheden har gjort sig gode tanker, men de gode tanker bliver ofte lagt i en skuffe og glemt. For at undgå denne faldgrubbe er det vigtigt, at der i arbejdet bliver konkretiseret, hvordan man får dét, man har til at stå på papiret, indarbejdet i den større sammenhæng, og hvordan det virkeliggøres efterfølgende. Virksomhedernes udgangspunkt for forretningsmodellering er forskelligt, og der er helt sikkert mange, der har og har haft fornøjelse og god værdi af at bruge blandt andet business model canvas i deres udvikling af forretningsmodel og strategi. Alligevel mener jeg, at virksomhederne bør huske, hvilken kompleksitet, de eksisterer i, og prøver at indfange og forstå denne kompleksitet i deres strategiske arbejde.

Forandringerne og udviklingen sker hurtigere end nogensinde før. Accelerationen i virksomheden vil ske hurtigere med en skridsikker strategi, hvor grundlaget for diskussionerne i højere grad har været baseret på analyser frem for tro og mavefornemmelser.

Alt der er værd at gøre – er værdifuldt at gøre ordentligt, så hvorfor ikke hæve ambitionsniveauet for brugen af en glimrende model og gøre det endnu bedre?

BRANCHENYT
Læs også