Djøfernes regnearksledelse har intet med ægte, nærværende ledelse at gøre

Der sker en »en pervertering af ledelsesbegrebet, når man på regnearksmanér vil presse alting ind i rækker og søjler af simple tal og målingsresultater«. Sådan skrev Danmarks ledelsesnestor, professor Steen Hildebrandt, i Berlingske for nogle år tilbage.

Han underbyggede sit synspunkt på sin blog med bl.a. et citat fra en af erhvervslivets kvindelige topchefer: »Ja, det er blevet sådan, at det hele skal kunne være på et regneark«.

Den samme forargelse mødte mig for godt to uger siden, da en af forsvarets forhenværende oberster tog bladet fra munden. Han var eks-oberst, fordi han ikke længere mærkede nogen samlende holdning og et motiverende menneskesyn i forsvarets topledelse. Akademikerne og regnedrengene fra Djøf havde taget styringen, lød det fra obersten. Og de militære ledestjerner var forsvundet.

Mit argument er, at regnearksledelse bredt set er identisk med illusorisk ledelse. Regnearksledelse har nemlig i virkeligheden ikke har noget med ledelse at gøre. I betydningen motiverende lederskab af mennesker. Regnearksledelse er et udtryk for maskinel styring af menneskers adfærd rundt om på vore arbejdspladser. En form for teknisk-økonomisk management renset for menneskeligt indhold og menneskelige værdier.

Regnearksledelse er et paradoks. En illusion. »Den har jo ingen tøj på« - sådan rent ledelsesmæssigt. Siden Apple lancerede regnearket i 1979, har arket i nu omtrent fire årtier indtaget en helt naturlig position inden for en bred vifte af hverdagens opgaver på og uden for danske arbejdspladser. Regnearket har befriet os for mange slidsomme manuelle udregninger, budgetsimuleringer og konsekvensberegninger. Eksempelvis.

Men regnearket har samtidig ændret vores syn på verden og på hinanden. Snigende, umærkeligt har vi bevæget os mod den automatiserede kalkulations patent på den mest hensigtsmæssige organisatoriske adfærd. Fordi vi ikke har gjort os regnearkets adfærdsmæssige begrænsninger klart.

Vi har ikke i tide indset, at regnearksprincippet ikke kan bruges til hvad som helst. Og da slet ikke som et ledelsesværktøj, der kan få samfundet til at virke og udvikle sig på nutidige menneskelige vilkår.

Ret beset afspejler regnearksprincippet som ledelsesinstrument samme organisationsteoretiske tænkemåde, som fortidens toneangivende Scientific Management i starten af 1900-tallet. Alle opgaver i produktionsapparatet blev dengang spaltet i atomer og sat på formler. Så hjulene kunne komme i omdrejninger på den mest effektive måde. Sådan var vilkårene dengang.

Bannerføreren var den amerikanske ingeniør Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Han var klar i spyttet. Havde en overbevisning. Og han kunne til enhver tid udfordres som stamfaren til Scientific Management eller taylorismen. Lige præcis dér – i identificerbarheden – ligger forskellen mellem datidens Scientific Management og nutidens regnearksledelse. I den offentlige sektor typisk kaldet New Public Management. Vi har ikke længere en stamfar eller en bannerfører, vi kan krydse klinger med, hvis vi måtte se anderledes på regnearkstænkningens universelle værdi.

Vi kan af gode grunde ikke henvende os direkte til den betragtelige kreds af djøfs 92.000 medlemmer, der i dag på en bred vifte af lederposter administrerer regnearket som det ledelsesværktøj, der er kommet for at blive. Så hjulene kan komme i omdrejninger på den mest effektive måde.

Uagtet alle øvrige lige så betydende faktorer. Som fx engagement, motivation, ansvarsfølelse. Eller etik, omsorg, opmærksomhed. Sådan er vilkårene i dag.

Så står vi der måbende, handlingslammede tilbage og ser på. Ser forandringen fra menneskeledelse på godt og ondt til den fuldautomatiserede styring af adfærden hos det meste af arbejdsstyrken. Mærker bureaukratiets kvælertag fra Franz Kafkas Processen. Ser på, at halvdelen af chefgalleriet i Danmark udvikle alvorlige stresssymptomer. Ser holdningsaversionen manifestere sig som reglen snarere end som undtagelsen. Mens vi forgæves forsøger at se meningen med ledelsesillusionens fremmedgørende dominans.