Debat
0

Uvidenhed på chefgangen bremser de teknologiske fremskridt

Det er ofte manglende teknologisk indsigt blandt virksomhedernes topledere, der bremser virksomhedens brug af kunstig intelligens og big data.

Det er næppe gået nogen leders næse forbi, at kunstig intelligens repræsenterer et kæmpe potentiale og kommer til at revolutionere mange brancher inden for de kommende år. Desværre oplever jeg tit, at de fleste beslutningstagere stadig er mest optagede af, hvordan kunstig intelligens kan skabe effektiviseringer og spare penge ved at overtage rutinejobs.

Det er besnærende med medarbejdere, der aldrig sover, men hvis vi kun fokuserer på omfordeling af opgaver, så misser vi den vigtigste pointe: Den virkelige betydning af kunstig intelligens handler om selve indholdet i det arbejde, som medarbejderne af kød og blod skal lave i fremtiden.

Vi gennemførte for nylig en global undersøgelse, hvor næsten halvdelen af de adspurgte ledere svarede, at de traditionelle jobbeskrivelser bliver ubrugelige, efterhånden som maskinerne overtager rutineopgaverne. Godt en tredjedel svarede, at de allerede i omfattende grad har nytænkt og ændret jobfunktioner, mens to tredjedele forudser, at antallet af jobs, der kræver evner til at samarbejde med kunstig intelligens, kommer til at stige over de næste par år.

Og netop i ordet samarbejde ligger pointen. Fremtidens medarbejdere skal kunne anvende og ”samarbejde” med intelligente produkter og maskiner, og det kræver et helt andet perspektiv på, hvad god ledelse vil sige.

Kunstig intelligens vil give dine medarbejdere mulighed for at skabe mere værdi, og det vil uvægerligt medvirke til at skubbe beslutningskompetencen mere ud, hvor tingene sker i hverdagen. Tænk på fabriksmedarbejderen, der på sin tablet modtager data og ny viden i realtid, der gør ham/hende i stand til at tage beslutninger på stedet. Der er ikke længere brug for en leder, der sidder i et fjernt lokale og tager beslutninger. Medarbejderen har mulighed for selv at kunne tage dem.

Med denne fordeling af beslutningskompetencen bliver den traditionelle leder i højere grad en spilfordeler. Der bliver mere brug for ledere, der kan coache, samarbejde og ’co-create’ sammen med deres medarbejdere, end der bliver brug for ’sportsdirektøren’, der sidder oppe i logen og tager langsigtede beslutninger.

Og så bliver det en nøglekompetence for alle ledere at have øje for den rigtige arbejdsdeling mellem mennesker og maskiner. Jo mere digital verden bliver, des mere vil der blive behov for det menneskelige element. Empati, kreativitet og evnen til at lytte vil blive uvurderlige evner, og den gode leder skal vide præcis, hvordan robotter og algoritmer kan/bør anvendes, og hvornår der skal spilles mennesker på banen.

Hvis fremtidens leder skal kunne agere intelligent spilfordeler, så kræver det en dyb forståelse for de digitale muligheder. For at være meget direkte, så oplever jeg, at den begrænsende faktor i forhold til at gribe mulighederne i den digitale udvikling ofte er manglende digitale kompetencer i de øverste ledelseslag.

Hvis vi i danske virksomheder vil spille med i toppen, så kræver det et gevaldigt digitalt kompetenceløft blandt vores ledere. Enhver ambitiøs mellemleder bør have en stor digital indsigt. Der vil ikke være tid til catch-up, når han/hun når toppen. Så lad det være mit råd herfra til alle topledere: Sørg for et massivt digitalt fokus i jeres talentprogrammer, og fokuser på de ledertalenter, der er i stand til at indtage den fremtidige rolle som spilfordeler på den digitale midtbane.

BRANCHENYT
Læs også