46.000 offentlige lederes vigtigste succesfaktor er legitimitet

Regeringens seneste udspil om ledelsesforholdene i den offentlige sektor offentliggjordes den 9. januar 2019. Dels på en pressekonference samme dag. Dels gennem en 54 siders rapport om de aktuelle og fremtidige vilkår for offentlig ledelse i Danmark.

Rapporten ’En offentlig sektor rustet til fremtiden’ med innovationsminister Sophie Løhde som afsender udgør det femte reformspor i Sammenhængsreformen.

Ses den offentlige sektor som én stor koncern, er den ubestrideligt Danmarks største virksomhed med 5,8 mio. brugere (borgere), 820.000 ansatte og 46.000 ledere: Heriblandt som midlertidigt ansatte: 22 ministre, 5 regionsrådsformænd og 98 borgmestre. Foruden en bred vifte af topledere som fx departementschefer, kommunaldirektører, koncernchefer, rektorer og øvrige ledere på strategisk niveau.

Hvorledes den offentlige sektor som hele befolkningens servicevirksomhed i bund og grund kan hænge sammen og finde samstemmende ledelsestakter, fremgår af rapportens side 19.  Med et fremhævet citat fastnagler Ledelseskommissionen nemlig her, at ”Ledelse handler om at sætte retning via og sammen med andre”.

Det er en sådan samstemmende retningsangivelse for alle 820.000 medarbejdere, der må være udgangspunktet for, hvad man som medarbejder overordnet beskæftiger sig med, og hvordan man i den offentlige sektor indretter sine ydelser efter slutbrugeren, dvs. borgeren.

Den vigtigste succesfaktor for landets 46.000 offentlige ledere er følgelig en form for ’kollektiv bevidsthed’ om selve berettigelsen af den offentlige sektor, dens formål og dens fremtidige opgaver.

Derefter følger den næst vigtigste succesfaktor – legitimiteten. For er tilstedeværelsen af lederens legitimitet ikke i tilstrækkelig grad sikret, er det kun et spørgsmål om tid, før uroen har indfundet sig. Med alt, hvad en sådan uro kan føre med sig.

Tre kendte politiske legitimitetskiksere kan illustrere betydningen af legitimitetssikring som en helt afgørende del af lederskabet.

Det første eksempel er ansattes tilbagevendende modstand mod udflytning af statslige arbejdspladser til provinsen.  Næste eksempel er vælgerbefolkningens modstand i 2011 over for en betalingsring omkring København. Og for det tredje det globale klimatopmøde i København i december 2009 uden forhåndstilsagn fra verdens førende politikere om en juridisk bindende klimaaftale. Resultat: Ingen bindende aftale.

I min egen ledelsesforskning fra 2013, publiceret som ’Lederiets substans’, blev på daværende tidspunkt 38 topledere fra alle sektorer dybdeinterviewet om deres personlige og tillærte kompetencer som ledere. Samlet udpeger de 38 topledere opnået legitimitet som den mest afgørende enkeltfaktor for et succesfuldt lederskab.

Af førnævnte regeringsrapport fra 9/1 2019 ’En offentlig sektor rustet til fremtiden’ fremgår det bl.a., at regeringen fremover agter at stimulere til større og mere udbredt motivation blandt såvel medarbejdere som ledere på vore offentlige arbejdspladser. Det fremgår ligeledes, at vi mangler viden om, hvad der mere præcist motiverer offentlige ledere og medarbejdere.

Den sidste konklusion er dog kun delvis rigtig, idet medarbejderes motivationsmekanismer generelt er kendte og i vidt omfang uafhængige af tid, sektor og konkret arbejdsplads. I modsætning til fx tilfredshedsoplevelsen, som netop udspringer af konkrete forhold.

Vi ved bl.a., at de mest betydende jobmotivationsfaktorer omfatter hyppig målinformation, sociale relationer, personligt ansvar, præstationsanerkendelse og opmærksomhed.

Med blot den viden i bagagen kan den offentlige leder allerede nu stille sine nøglemedarbejdere følgende spørgsmål:

• Ved du, hvor vi skal henad og hvorfor?
• Hvor godt stemmer dit faglige og ledelsesmæssige ansvar overens med dine egne ønsker?
• Hvordan trives du lige nu, og har du brug for at få trivslen forbedret?
• Hvad savner du fra mig i rollen som din leder?

Medarbejderens svar på disse fire spørgsmål vil løbende gøre lederen i stand til:

• at præcisere og finjustere målformuleringen,
• at tilgodese medarbejderens faglige og ledelsesmæssige ambitionsniveau uanset køn, etnicitet eller alder,
• at opfange og reagere på individuelle behov og motiver
• at styrke den nære relation mellem leder og medarbejder.

Når en leder er omgivet af motiverede medarbejdere, har lederen samtidig opnået en brugbar legitimitetsforøgelse. Motivation bliver derved ikke blot den direkte vej til større resultater.

Motivation baner vejen til øget legitimitet. Og med tilstrækkelig legitimitet bliver effekten oftest flere og mere vedvarende resultater.