B&O bør forvandle sig selv til haute couture

Den hæderkronede danske virksomhed Bang & Olufsen er i krise. Måske er selskabet ikke på kort sigt truet på sin eksistens, men det seneste kvartalsregnskab viste stort underskud, og i forrige uge blev den øverste chef Henrik Clausen udskiftet efter kun tre år på posten.

I lyset af det seneste årti, kan den aktuelle udvikling ses som en konsekvens af, at Bang & Olufsen er blevet offer for en forkert strategi, hvor man ikke har formået at agere i en verden af digital transformation og disruption.

Op igennem 2010erne oplevede virksomheden en vis fremgang både i indtjening, omsætning og aktieværdi efter nogle år med underskud i kølvandet på finanskrisen. Fremgangen var stort set båret af én ny forretningsenhed: I 2011 blev B&O PLAY oprettet som en kritisk satsning på nye produkter, især bærbare højttalere og hovedtelefoner, med lavere priser til nye og yngre kunder. Play blev hurtigt en succes. Det første, selvstændige produkt under det nye brands logo blev sendt på markedet i starten af 2012, og kun fem år senere var Play en selvstændig og anderledes drevet forretningsenhed i Bang & Olufsen, og udgjorde halvdelen af den samlede omsætning i hele koncernen og sørgede for hele overskuddet.

Strategisk var det vigtigt, at Play som den lille afdeling kunne gøre tingene på en helt anden måde end i resten af den store organisation. Uafhængigheden sikrede fra begyndelsen en mulighed for at vælge en større strategisk satsning på kvantitet, et meget højere antal af årlige produktlanceringer og prispunkter som styringsredskab i produktudviklingen. Og en udlicitering til blandt andet Kina af centrale processer som produktion og distribution.

Men denne uafhængighed betød også, at Play nærmest kom til at disrupte Bang & Olufsen snarere end at sikre overlevelsen for den oprindelige kerneforretning og rekruttere nye kunder til de dyrere produkter, som eller lå i målsætningen. I hvert fald overtog den lille speedbåd mere og mere af omsætningen og overskuddet fra det store moderskib. Hvilket man kan forvisse sig om, hvis man kigger på årsregnskaberne fra 2011 til 2016.

Netop på dette tidspunkt syntes man at skifte strategisk kurs som en konsekvens af udviklingen. Man bevægede sig i en modsat retning. De to relativt nye og unge topledere, som var idémænd og centrale figurer i strategien, daværende adm. direktør Tue Mantoni og den første direktør i Play Henrik Taudorf Lorensen blev begge skiftet ud eller sagde op i 2016. Alene ansættelsen af den nu afgåede topchef Henrik Clausen som afløser for Mantoni syntes at være et udtryk for et strategisk valg af en anden retning. Der skete en bevægelse tilbage mod en større forretningsmæssig integration og en større sammensmeltning organisatorisk mellem den lille afdeling og den store organisation.

Og fra sommeren 2018 eksisterede Play ikke længere som selvstændigt brand.

Mens dette skete, dristede jeg mig til at anbefale en anden og modsat strategi for Bang & Olufsen. Dette sker i bogen ”Digitaliseringens paradokser”, som jeg skrev sammen med Jan Horsager, og hvor netop Play er et af caseeksemplerne.

Her skitserer vi en strategi, som er inspireret af et kendt aspekt inden for en helt anden branche: Tøj- og modebranchens haute couture. Denne strategi gør en slags dyd ud af realiteten og foretager det drastiske, men logiske skridt at afskrive koncernens kendte produkter som forretning. Altså ikke som produktion og udvikling, men som indtjenende, selvbærende forretningsenhed. Eller sagt på en anden måde: Strategien tager konsekvensen af, at kerneforretningen og produktionen af de prestigefyldte, superdesignede highend produkter i porteføljen ikke længere kan eksistere som en selvstændig indtjeningskilde. Fordi et superdesignet fjernsynsmøbel ikke længere er rentabel i en verden, hvor skærmen bare skal være så flad som muligt og hænge på væggen, og hvor teknologien allerede er forældet, når produkterne forlader produktionsbåndet.

I stedet skal Bang & Olufsens tidligere kerneforretning udvikle sig til og overleve som den lille, selvstændige afdeling for højeste kvalitet og produktudvikling. Målet er ikke længere er at forsøge at blive mere tilgængelig (for at sælge til flere), men faktisk tværtimod at rendyrke kvaliteten yderligere mod det uopnåelige for menigmand. Ja, måske udvikle unika. Hvor det nærmest er en selvstændig pointe, at en højttaler koster en halv million kroner, og derfor er uden for rækkevidde for den almindelige forbruger. Ligesom der heller ikke er nogen almindelige kjolebærere, som køber et originalt skrud fra YSL, men måske gerne betaler 1.500 kroner for en T-shirt.

Strategien trækker tæppet væk under den gamle kerneproduktion som en økonomisk selvbærende forretning. Man skal istedet opbygge en position som en slags haute couture inden for lyd og billede, som styrker brandpositionen, der igen sikrer salget af stangvaren: De billigere Play-produkter.

Som altid er analysen naturligvis lettere og meget mere uforpligtende at foretage på distancen og med den berømte bagklogskab. Og der er med sikkerhed mange grunde til virksomhedens strategiske valg, som man som udenforstående betragter ikke kan analysere sig frem til endsige kender til. Under alle omstændigheder bliver det spændende at følge, hvad en fremtidig strategi bliver.