God ledelse skal sættes på formel

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Jeg finder ofte mig selv i diskussioner, der omhandler værdien af ledelsesmæssige værktøjer kontra ledelse på gefühl. Jeg havner naturligvis ofte der, fordi hele mit arbejdsliv drejer sig om performance management, og om hvordan man som leder bedst muligt engagerer og udvikler sine medarbejdere via teknologiske løsninger.

I dagens præstationskultur har medarbejdere brug for aktiv ledelse, anerkendelse og klare mål, der sættes i system.

Jeg har igennem flere år været rejsende i den påstand, at god ledelse sagtens kan sættes på formel, og at der i dén grad er brug for det. I udviklingen af vores platform stod det nemlig klart for os, at der bliver talt meget om ledelse i offentligheden, men at der slet ikke bliver rykket lige så meget på det.

Mennesker er ubetinget den vigtigste ressource i Danmark, og da kun 2 ud af 10 medarbejdere mener, at deres præstation drives af motiverende ledelse, så tegner der sig et billede af, at god ledelse til stadighed ikke bliver prioriteret højt nok i danskernes hverdag.

Derfor er ledelse et samfundsanliggende, og derfor er ledelse alt for væsentligt et element i vores hverdag til blot at udøve det på gefühl. Min påstand er, at der skal langt mere strukturerede værktøjer til.

I dagens moderne erhvervsliv har de fleste ledere hverken tiden, uddannelsen eller instrumenterne til at motivere alle medarbejdere, og vi ser et arbejdsmarked, hvor de nye generationer stiller større og større krav til deres ledere og har høje forventninger om udvikling, delagtiggørelse og anerkendelse.

De nye generationer på arbejdsmarkedet er ofte langt mere vidende og agile end deres ledere, og tit er medarbejderne også mere digitalt orienterede end virksomheden selv. Det giver unægtelig en udfordring for dagens ledere.

Et af mine mantraer er, at MU-samtalen er død. Det batter simpelthen ingenting kun at tale grundigt med sine medarbejdere én gang om året. På den måde mister begge parter lynhurtigt fornemmelsen for hinanden og for vejen frem.

Der er brug for løbende sparring. Alt andet er gammeldags. Men hvem siger egentlig, at det kun er lederen, der kan udføre disse samtaler?

Lederen bør vel egentlig ikke have monopol på at give feedback og coaching. Min påstand er, at det lige så vel kan være en kollega, en tilsvarende specialist eller en betroet medarbejder, der kan sparre ved at benytte de samme digitale værktøjer som lederen.

På den måde supporteres og aflastes lederen, der dannes nye forbindelser, og specialisterne kan udfordre hinanden. Det skaber involvering og trivsel, bedre ressourceudnyttelse samt højere produktivitet. Det fastholder medarbejdere, og det kan alt sammen måles på bundlinjen.

Skal det fungere i praksis, kræver det, at god ledelse prioriteres og sættes i struktur ved hjælp af værktøjer, der kontinuerligt benyttes af både ledere, medarbejdere og sparringspartnere.

Vil man implementere moderne ledelse, kræver det naturligvis moderne løsninger. Gefühl er altid godt, men det er bare ikke nok.