Debat

Fremtiden har talt: Lad os alle lede

Mere tillid og mindre kontrol. Sådan bevæger vægtskålen sig i mange organisationer, hvor selvledelse bliver mere centralt. Her er det en forudsætning for at lykkes at have medarbejdere, der selv trækker - og kan mærke - når de er for hårdt spændt for.


Lederskab er essentielt, men lederrollen er i opbrud. Den traditionelle leder har i mange år interesseret sig for, hvor godt medarbejderne gør det. Den moderne leder interesserer sig i stedet for, hvordan medarbejderen og teamet arbejder, og den forskel, de gør. Der er ikke kun fokus på resultater, men i højere grad på, hvordan vi opnår resultaterne.

Selvledelse i teams vinder frem, men det må ikke blive lig med teams uden lederskab. Bevægelsen mod fremtidens organisation, hvor graden af selvledelse er høj og ledelsesopgaven distribueret, gør derfor indsigten i ledernes rolle og ansvar endnu vigtigere.

For fjerner vi de mennesker, der sætter mål, rammer og retning, løser konflikter, træffer beslutninger og faciliterer udvikling, relationer og fællesskab uden at give rollen og ansvaret til andre, hvad sker der så?

Vi vil i højere grad se lederskabet tilfalde dem, der tager det, og bureaukrati erstattes af langt mere naturlig, dynamisk fremdrift. Alle skal have mulighed og ansvar for at udvise ledelse i større eller mindre grad for opgaver, faglighed, teams, sig selv og for hinanden.

Det stiller større krav til alles evne til at indgå i relationer, lede og kommunikere – eksempelvis indgå i dialog og lytte. For hvor præstationskulturen hylder individuelle resultater, så hylder fremtiden det stærke fællesskab.

Vi skal styrke det levende system, en organisation er, ved at træne det, der holder os sammen og støtter os, når vi hver især har det svært, eller vi sammen møder modstand. For at træne netop det, der gør, at organisationer håndterer forandringer på en god måde og lærer med modstand, skal vi vide, hvad det er. Kodeordet er relation. For at forstå komplekse dynamikker i det levende system, en organisation er, skal vi først forstå fundamentale funktioner i menneskekroppens system.

Dét der gør os resiliente

Den længste nerve i dit nervesystem og den eneste nerve, som forbinder din hjerne, dit hjerte og din mave, hedder vagusneven. Den har vitale funktioner i din krop, står for fundamental kommunikation i dit system og er konstant aktiv.

Når din hjerne vurderer ukendte eller stressende situationer som farlige og aktiverer din kamp-flugt-frys-respons, så er det vagusnerven, der får dig til at trække vejret roligt og skabe balance i dit system igen.

Din vagusnerve kan være svækket eller stærk – og dens tilstand påvirker, hvordan du opfatter og reagerer på eksempelvis forandring og fare. En stærk vagusnerve er afgørende for, hvor hurtigt du genvinder din balance, føler dig tryg og handler bevidst.

På samme måde har alle organisationer en nerve, der afgør, hvordan forandring påvirker organisationen – og hvor hurtigt den vender tilbage til normal drift, når små og store forandringer rammer.

Evnen til effektivt at skabe forandringer uden aktivering af kamp-flugt-frys-responsen, men i stedet handle bevidst, ligger i organisationsnerven. En nerve, der er en blanding af kultur, ledelse og struktur – men bedst kan beskrives som den interne kommunikationskultur. Den er relation og kommunikation.

Bløde discipliner er benhård business

Udfordringerne med siloer, stress og samarbejde er ens for mange organisationer. Vejen mod styrkede organisationsnerver byder på udfordringer, der både er presserende og unikke for vores tid. En løsning, der ikke driver rovdrift på individets kapacitet og kompetence, hører også vores tid til. Erkendelsen af problemet er en start, men for at skabe forandringerne skal vi vide, hvor vi vil hen, og hvad vi vil ændre.

Den måde, vi driver virksomheder på i dag, er en medvirkende faktor til det stigende omfang af folkesygdomme, herunder stress, depression og angst. Verdenssundhedsorganisationen WHO estimerer, at der er 300 millioner mennesker, der kæmper med depression.[1]

Heldigvis arbejder mange virksomheder på at skabe bedre rammer. Det er ikke nemt, for vi er kørt så langt ud ad præstationskultur-tangenten, at det synes uoverskueligt at komme tilbage på et sundere spor. Måske fordi vi er i tvivl om, hvordan det spor ser ud? For det er nyt, og der er ingen historik, vi kan hente erfaring fra.

Vejen mod en bedre organisationskultur byder på udfordringer, der både er presserende og unikke for vores tid. En løsning, der ikke driver rovdrift på individets kapacitet og kompetence, hører også vores tid til. Erkendelsen af problemet er en start, men for at skabe forandringerne skal vi vide, hvor vi vil hen, og hvad vi vil ændre. Uanset branche ser jeg virksomheder, der igangsætter initiativer og diskuterer, hvad der skal til for at nedbryde siloer, nedbringe sygefravær, øge samarbejde eller styrke mellemledere.

En stærk organisationsnerve, som styrker evnen til at møde forandringer på en god måde, er et oplagt sted at starte. Det kræver konkrete kommunikationskompetencer, der kan trænes hos individet for at styrke fællesskabet. Trods vores forskellighed har vi fundamentale fællestræk: Foruden overlevelse søger vi alle tryghed, relationer og fællesskab.

Trivsel er individuel, men vi har default-knapper, som virker på de fleste af os. Det skal vi huske, når vi vil skabe bedre organisationer. Her er compassion og psykologisk tryghed nøglebegreber, og selvom kommunikation og forandringsledelse for nogle synes at være bløde discipliner, så er det benhård business. For glade og trygge medarbejdere er mere produktive og kreative.

Man behøves ikke være syg for at kunne få det bedre

I min bog Lad os alle lede giver jeg mit bud på ni kompetenceområder, organisationer skal træne for at styrke organisationsnerven. Man behøver ikke være syg for at få det bedre og derfor er tilgangen relevant for alle organisationer, fordi en stærk organisationsnerve gør organisationen mere resilient, samskabende og kraftfuld. På individniveau skal vi eksempelvis træne evnen til at lytte og spille andre gode. På teamniveau kan vi ikke komme uden om at skabe resultater sammen på en god måde, men vi på organisationsniveau skal tale mere om kultur, styrke fællesskaber og sætte meningsfuld retning.

Kommunikationskompetencer er især vigtige i overgangen til nyere organisationsformer, hvor selvledende teams, beslutningskraft og individuel udvikling i højere grad afhænger af individets evner og adfærd. Overgangen skal håndteres og implementeres med omtanke, for hvad der på papiret (og direktionsgangen og personalemødet) lyder som øget frihed, fleksibilitet og ny energi, kan føre direkte til utryghed, stress og i værste fald total opbremsning, hvis ikke fundamentet er støbt. Det fundament skal vi bygge, inden vi trækker tæppet væk under traditionel ledelse og lader alle lede.

Læs også