Er virksomhedens storytelling en ledestjerne eller et luftkastel?

Lad os starte med et spørgsmål. Hvor længe er du om at besvare en mail? Fem minutter, en time, eller en dag? Napoleon var tre uger om at besvare sine breve. Han mente, at det gjorde det nemmere at skelne det væsentlige fra det uvæsentlige.

I globale virksomheder er det normalt at modtage 200 mails. Om dagen. De færreste kan dog tage sig den luksus, som Napoleon nød godt af. Derfor er det væsentlige i virksomheden skarpt defineret i strategien og i et narrativ, der har til formål at styre medarbejdere og KPI’er.

Tidligere kunne man ikke forestille sig en filmplakat uden den ikoniske cigaret i mundvigen som symbolet på frihed, fred og frisind. I dag er tobaksindustrien symbolet på cancer, og en kernefortælling der går op i røg kan ikke reddes med utallige certificeringer, grønne kvoter og beplantning af træer i udpinte skovområder.

Kernefortællingen hviler på virksomhedens strategiske valg og produktets egenskaber. Et dårligt produkt kan ikke forvandles til en god fortælling.

For nylig deltog jeg i en præsentation fra et af Nordens førende teleselskaber, der forklarede, at den største udfordring i deres marketing- og kommunikationsarbejde var kravet om egne forventninger til »at demonstrere performance og impact« samt at »styre fortællingen om virksomhedens nye strategiske narrativ blandt medarbejderne«.

Måske er det på tide at spørge, om vi skal styre fortællingen, og hvorvidt bundlinje-effekt er det eviggyldige pejlemærke at styre efter?

Visma Dinero viser vejen og er frontmover på ny trend

En ny epoke er begyndt at spire, og Visma Dinero er frontmover på denne trend. Virksomheden har netop annonceret ansættelsen af en relationship director, hvor fokus i rollen bliver at se på menneskelig bæredygtighed ved at give tilbage til økosystemet og netværket.

Det er ikke en nyhed, at virksomheder ansætter profiler med kreative titler. Det interessante her er, at der ikke følger et KPI-scorecard med til rollen.

På godt dansk betyder det, at der ikke følger krav med om, hvordan effekten skal måles. Det er interessant, fordi det netop illustrerer, at vi ikke nødvendigvis hverken kan eller skal måle alt for at gøre det til en succes.

Covid-19 har tændt en steppebrand blandt medarbejdere verden over. I USA anslås det, at 40 pct. af medarbejderne har skiftet job eller sagt op uden at have et nyt job på hånden. The Great Resignation kaldes det. Medarbejderne gør ikke længere oprør over kemikalier eller farlige forhold på arbejdspladsen.

De gør oprør mod meningsløsheden. Hvorfor jagte KPI’er, der har til hensigt at øge den finansielle bundlinje, men svække den menneskelige bæredygtighed?

Vi lider af stress, angst og psykiske lidelser som aldrig før. Fremtidens kernefortælling skal derfor demonstrere, at virksomheden vægter mennesker over bundlinje.

Og så skal virksomheden og i særdeleshed ledelsen leve narrativet. Det er et forældet ledelsesgreb at tale om at "styre fortællingen", og det bør få de små hår til at rejse sig på armene, når en ledelse taler om "at ensrette tankesættet" blandt medarbejderne.

Simpel storytelling skaber målbare resultater

Jeg forstår behovet for at identificere nogle nøgleparametre, som virksomheden styrer efter. Men pesudoarbejde, der bedst kan karakteriseres ved unødvendige målinger og KPI’er, må ikke blive det styrende element.

Visma Dinero sælger online-regnskabsprogrammer, så fokus er naturligt rettet mod afkastet, men selv for en Excel-fikseret virksomhed, er der tilsyneladende rum til de værdifulde mellemregninger.

Eller som stifteren Martin Thorborg siger adspurgt om initiativet: »Den værdi, vi yder, skal være nyttig. Også på et menneskeligt plan. Og i denne rolle eksperimenterer vi med at bruge mindre tid på afrapportering og mere tid på at skabe værdifulde relationer, hvor vi giver tilbage til det iværksættermiljø, vi selv er vokset ud af.«

Det lyder heroisk, og selvfølgelig vokser træerne ikke ind i himlen. Men som virksomhed med et overskud i den pæne ende af skalaen følger også et ansvar. Måske er det nutidens Napoleon - at tage sig tiden til at plante frø og vente på, at det væsentlige begynder at spire?

Den teknologiske udvikling har bragt os langt, men det er også på tide at huske på, at den primære forskel på mennesker og maskiner er, at vi ikke kan indstilles, måles og styres.

Mennesker er irrationelle. Det kan bevises, når vi måler effekten af stærke fortællinger. Storytelling spejler vores hjernemønstre, hvis modtageren kan mærke fortællingen. Vil en virksomhed skabe forandring, må den derfor skabe en fortælling, der er meningsgivende for medarbejderen.

Det vil fastholde medarbejderne og styrke den menneskelige bundlinje – hvilket utvivlsomt nok skal påvirke den finansielle også.

Helle Rosendahl