At lede med tillid kræver tålmodighed, men resultaterne kan være fantastiske

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Tillid bliver i stigende grad fremhævet som et vigtigt ledelsesværktøj. Tillidsbaseret ledelse er en ledelsesform, hvor lederen prøver at skabe så stort et fagligt råderum og så meget selvbestemmelse som muligt for det enkelte team og den enkelte medarbejder.

Tillidsbaseret ledelse handler ikke om, at vi skal fjerne al kontrol og styring, det er mere en tilgang – et sæt forudsætninger, som efter min opfattelse lettere skaber basis for, at den enkelte medarbejder kan trives og udvikle sig. Det er et spørgsmål om at finde en fornuftig balancegang mellem tillid på den ene side og kontrol og styring på den anden side.

Det skal vel og mærke være den form for kontrol, der giver mening, og som understøtter kerneopgaven. Tillid indebærer en accept af sårbarhed over for andres handlinger. Det er eksistensen af sårbarhed, der skaber behovet for tillid i interpersonelle relationer.

Behovet for tillid til andre udspringer af håndteringen af risikoen for, at andre kan handle på en måde, der skader eller belaster ham eller hende, der udviser tillid. Et følsomt område, som kræver omtanke og indsigt både fra leder og medarbejder, hvis det skal fungere, for når der bliver givet et større råderum, kræver det samtidig nogle andre kompetencer. I et forsøg på at gøre det enkelt mener jeg, at der blot er nogle få hovedområder, man som leder bør være opmærksom på, hvis man skal lykkes med den tillidsbaserede tilgang.

Først og fremmest handler det om, at man som leder er i stand til at afstemme forventningerne. Tillid er et positivt ladet ord, men også et meget abstrakt begreb, som kan vække forskellige forventninger. Derfor er der behov for at konkretisere, hvad tillid betyder i netop den sammenhæng, som ledere og medarbejdere befinder sig i. Det kræver, at man som leder afstemmer sine forventninger med medarbejderne. Hvis der f.eks. er en medarbejder, der tror, at tillid betyder, at hun aldrig mere skal spørge nogen om noget, og at hun i al fremtid kan disponere frit, så er det vigtigt, at medarbejder og leder får talt rammerne igennem og dermed afstemt grænserne for autonomi og selvbestemmelse.

Dernæst er det vigtigt at man som leder husker, at det er vigtigt at involvere medarbejderne i flere og måske også mere strategisk tunge beslutninger. Hvis man som leder har ansvaret for at udstikke retning og tilrettelægge styring af processer og opgaver, skal man efter min erfaring huske at involvere medarbejderne.

Det er vigtigt, at man tager nøglemedarbejdere og specialister med på råd helt fra begyndelsen, og at man senere hen inddrager så mange som praktisk muligt.

Fortæl om visionen eller målet og prøv at skabe billeder hos modtagerne. Billeder som sætter deres fantasi og kreativitet i gang. Det giver bedre resultater, en god stemning og et ægte engagement. Det bedste resultat kommer ofte, når ledere og medarbejdere sammen finder en plan for, hvordan opgaven skal løses. Hvordan vi som ligeværdige kolleger med respekt for hinanden skal arbejde sammen for at nå de mål, som vi i øvrigt er enige om.

Prøv at identificere de medarbejdere, der er gode til at spotte, hvordan tingene kan forankres. Det sikrer, at man ikke bruger for lang tid på at implementere forandringer, som ikke passer ind i sammenhængen, eller som kulturelt vil møde for meget modstand. Det gælder også, når regler fjernes – for nogle medarbejdere kan det faktisk være noget af en udfordring at slippe kontrollen.

Jeg kan huske de udfordringer, som jeg mødte, da jeg for en del år siden fjernede en tidsregistrering i en større afdeling, som jeg for en periode havde ansvaret for. Jeg gjorde det i bedste mening og i tillidens navn – for at vise, at det nu var ”en ny kost”, der havde ansvaret, og hun var – underforstået – mere tillidsfuldt anlagt. Det endte med, at enkelte af medarbejderne i afdelingen sad og noterede deres egne små tidsregnskaber, som de opbevarede i skrivebordsskufferne. For hvad nu hvis?

Noget, man som tillidsbaseret leder også skal prøve kræfter med, er at lære at leve med usikkerheden. Man skal faktisk være lidt mere modig og dermed kunne bære en større grad af usikkerhed som tillidsbaseret leder.

Jeg tror, at tidligere tiders ledere kunne gå roligt hjem, hvis bare de havde styr på deres tal, fordi de vidste, at de levede op til forventningerne fra højeste sted. Som tillidsbaseret leder skal man nu kunne tåle, at man ikke altid har styr på det hele. Og når man slipper kontrollen, sker der fejl – ikke tit, men ind imellem.

Medarbejderne tør afprøve nye ideer, der ellers ikke ville blive søsat, fordi opgaveløsningen ikke er sat så meget i system. Derfor skal du som leder kunne bære den risiko og usikkerhed, der uafvendeligt følger med. Det betyder, at du som leder skal huske at trække dig som eksperten over alle eksperter og i stedet blot sørge for at samle de kloge mennesker fra organisationen, der sammen skal finde løsningen.

Det handler om at kunne sætte en dialog i gang uden straks at fortælle, hvad du som leder mener, der er løsningen på opgaven. En mund to ører – lyt.

Sidst, men absolut ikke mindst, er tillidsbaseret ledelse en øvelse i tålmodighed. Det er ikke nok, at du forsøger at øge råderummet for medarbejderne. Meget vigtigt er det, at der også investeres tid i at bygge den gensidige tillid op, og det tager tid!

Tag et skridt ad gangen og forsøg at bygge tilliden op, mens du langsomt og med overblik øger medarbejdernes råderum. Du kan godt forsøge at fortælle medarbejderne, at du mener, at deres vinger sagtens kan bære, men hvis de ikke selv har tillid til, at de samme vinger vil føre dem sikkert ned til jorden igen, så tør de ingenting.

Som leder i en tillidsbaseret organisation kræver det, at du tør gå lidt tættere på medarbejderne – tør være lidt mere nysgerrig på, hvem den enkelte er, og hvad der betyder noget for vedkommende. Man skal kende sine medarbejdere på godt og ondt, før man har et billede af, hvor meget tillid de kan bære, og hvordan du kan bygge deres kompetencer op, så de kan bære mere ansvar.

De ledere, der oprigtigt og med ildhu og vedholdenhed prøver kræfter med den tillidsbaserede ledelse, opnår resultater. Tro mig!