Her er toplederens vigtigste strategiske udfordringer i 2016

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Det er i øjeblikket tiden, hvor mange topledere overvejer, hvilke emner som skal have den højeste prioritet i det nye år. Samfundsøkonomien tegner umiddelbart bedre end i mange år, men måske mere interessant end de forventede vækstrater er den teknologiske udvikling, som de seneste år har skabt helt nye – og hidtil usete – muligheder.

På baggrund af min kontakt til danske virksomheder kommer her tre bud på, hvad toplederen må have på agendagen i 2016.

1. Skab værdi ud fra kernekompetencen.

Når jeg som strategisk rådgiver taler med ledere i danske virksomheder og spørger til færdigheder, viden og teknologier, fortæller topledere typisk passioneret om virksomhedens mange kompetencer. Hvis jeg derimod spørger til virksomhedens kernekompetencer, er situationen typisk en anden.

Kernekompetencen karakteriseres ved at være unik, svær at efterligne og skaber værdi for kunden. Den gør det muligt for virksomheden at tilbyde en særlig fordel og værdi for kunden. I mange danske virksomheder har man svært ved at definere præcist, hvad der er kernekompetencen, der skaber konkurrencekraft, og som forretningen bør skaleres ud fra.

Ledere står ofte med store beslutninger, og for at sikre at virksomheden udvikler sig i den rigtige retning, er det afgørende at have indsigt i virksomhedens kernekompetence. Med fokus på kernen kan virksomheden udvikles med unikke produkter og løsninger til kunden.

Mange mindre virksomheder har en unik og værdiskabende kernekompetence, men har grundet begrænsede ressource valgt at specialisere sig inden for bestemte nicher. Hvis virksomhedens kernekompetence kan udnyttes i andre brancher eller inden for andre produkttyper, må virksomheden dog overveje, hvordan disse markeder kan udvikles. En mulighed er gennem partnerskaber, hvor andre omkringliggende funktioner løses af en anden virksomhed enten gennem strategiske partnerskaber eller outsourcing.

En dansk virksomhed, der har styr på sin kernekompetence, er Saxo Bank. Virksomheden har bygget en platform op, der gør det enkelt at handle værdipapirer, råvarer, valuta, etc. Platformen er simpel, forståelig og intuitiv, så private gives samme muligheder som professionelle.

Idet ”motoren” i Saxo Bank findes i teknologiplatformen, har banken valgt at skalere sin forretning ud fra denne. Saxo Bank er i dag såkaldt white label partner med mere end 100 banker og børsmæglere, der værdsætter den effektive og simple platform, som Saxo Bank kan integrere i eksisterende systemer.

2. Nedbring kompleksiteten.

Når virksomheden har helt styr på kernekompetencen, kan ledelsen tage fat på at håndtere kompleksiteten i virksomheden.

Der kan være flere årsager til kompleksitet. Et eksempel er mange forskellige funktioner, som sjældent skaber lige stor værdi, og virksomheden kan ofte med fordel outsource dele af værdikæden. Dermed øges fokus på, hvor værdien skabes. Værdiskabelsen kan både skabes udadtil gennem bedre produkter, hurtigere betjening, større tilgængelighed mv., men også internt i form af større effektivitet, skalerbarhed og lavere produktionsomkostninger.

En anden typisk årsag til kompleksitet er antallet af forretningsområder. Mange virksomheder kommer løbende til at opstarte nye forretningsområder, men desværre ofte uden, at områderne bliver profitable.

Det er helt og aldeles afgørende, at virksomheden bruger sit kendskab til kernekompetencen og ud fra den vurderer muligheden for at skabe unik værdi på sine forretningsområder. Hvis dette ikke er tilfældet, og der ikke er udsigt til, at der kan skabes unik værdi inden for en overskuelig tidshorisont, bør kompleksiteten nedbringes eksempelvis gennem frasalg af forretningsområder langt fra kernen.

Et tredje fokusområde, som ofte kan nedbringe virksomhedens kompleksitet, er antallet af produkter. Mange forskellige produkter er ofte en hæmsko for virksomheden, da kompleksiteten stiger, og effektiviteten falder med flere varer på hylderne. Nogle virksomheder har den tanke, at faldende omsætning løses ved at kompensere med flere produkter. For langt de fleste virksomheder skal faldende omsætning løses med mere fokus, og 80/20-reglen kan være inspiration for dette.

I Danfoss har man med Core & Clear strategien oplevet, at frasalg, færre produkter og mere fokus ikke blot har øget effektiviteten, men også øget omsætningen. Virksomheden har samtidig valgt at outsource flere mindre værdiskabende opgaver i produktionen til partnere for at mindske kompleksiteten.

Eksemplet illustrerer, at ledere, der vælger til, også må vurdere, hvilke fravalg virksomheden er parat til at foretage. Dette gør ofte ondt, men ikke desto mindre er det en nødvendighed for at kunne foretage nye tilvalg.

3. Digitalisering som vækstkatalysator.

»Du har ikke brug for en digital strategi. Du har i stedet brug for en forretningsmodel til en digital tidsalder.« Sådan lyder det fra direktør i Danske Bank Tonny Thierry Andersen, og citatet dækker i høj grad over, at virksomheder ikke isoleret kan arbejde med digitalisering. I stedet skal digitalisering integreres som en afgørende forudsætning i virksomhedens forretningsmodel.

Fra et strategisk perspektiv kan digitalisering bruges til dels at skabe mere værdi gennem bedre, smartere og hurtige produkter og services til kunderne, og dels til at effektivisere ved at sætte strøm til virksomhedens processer.

Jeg anbefaler topledere at vurdere digitale muligheder på to dimensioner. Dels hvor stor effekt de kan have i virksomheden, og dels hvor svære temaerne er at implementere. Derved skabes et overblik over mulighederne, og virksomheden kan gå i gang med at prioritere udviklingsmulighederne.

Ved at tænke digitalisering ind i forretningsmodellen skabes en bedre mulighed for brugerinddragelse, og mange virksomheder oplever, at de i langt højere grad end tidligere er i stand til at tilfredsstille kundernes ønsker. Der er et stort incitament til at kickstarte digitaliseringen og blive first mover, da forbrugerne ofte holder fast i det produkt, de allerede kender og er glade for at bruge.

Danske Bank har om nogen vundet forbrugerne ved lanceringen af MobilePay, som i høj grad lever på fordelen af at være first mover. En alliance af andre danske banker med bl.a. Nordea, Jyske Bank, Sydbank, Nykredit og mange lokale pengeinstitutter forsøger at tage markedsandele med den efter sigende mere omkostningseffektive app Swipp. Trods ihærdige forsøg er der ikke noget, der tyder på, at det lykkes Swipp at vinde kampen mod MobilePay.

Virksomhedernes forhold er forskellige, og derfor er det selvfølgelig vovet at komme med generiske anbefalinger, som rammer alle virksomheder. Alligevel mener jeg ikke, at nogle topledere bør ”glemme” disse emner, når den strategiske agenda for 2016 færdiggøres. Ihærdigt arbejde med de tre nævnte emner vil føre til unikke konkurrencefordele, som kan løfte danske virksomheder til nye højder. Der er ingen, der kender fremtiden, men nogle skaber den, og så kan det jo ligeså godt være en selv.