Tandløs strategiplan er en gratis omgang for Carlsbergs topledelse

Så kom Carlsbergs redningsplan, Sail’22 endelig. Den nye topchef, hollandske Cees ’t Hart, skulle bruge hele ni måneder på at strikke strategiplanen sammen, der skal genrejse det danske erhvervsikon efter fem års resultatmæssig ørkenvandring. Men den er ikke den lange ventetid værd. Uden konkrete mål for værdiskabelsen er den syv år lange plan en gratis omgang for Cees ’t Hart og bestyrelsen med professor Flemming Besenbacher for bordenden. 

Det er direkte uambitiøst at sætte let opnåelige mål for driftsindtjeningen og afkastet af den investerede kapital, der bare skal vokse hvert år. Carlsberg er med sine elendige resultater i især 2015 skudt tilbage til stenalderen, og det gør sammenligningsgrundlaget yderst overkommeligt at slå. Gældsbyrden skal lettes en smule, og det vil den formentlig blive allerede i år. Derefter skal aktionærerne forkæles.

Det er svært at se en kraftfuld turnaround i disse vage finansielle målsætninger. Der er heller ingen hjælp at hente i de ligeledes runde, åbenbare og indlysende, verbale elementer i strategien. Ambitionen er at blive en succesfuld, professionel og attraktiv brygger i Carlsbergs markeder.

De vigtigste prioriteter er at styrke kerneforretningen, positionere sig i forhold til vækst, skabe en vinderkultur og skabe værdi for aktionærerne. Det kan ingen – i enhver industri – være uenig i. Men det er i Cees ’t Harts optik en fundamental ændring i den måde, Carlsberg driver forretning på.

Det er for en udenforstående svært at forstå, hvad der egentlig foregår på de øverste etager af den høje, gamle maltsilo på Valby bakke, der huser Carlsbergs hovedkvarter. Men de manglende finansielle målsætninger kan ikke tolkes på andre måder, end at der på de indre linjer stadig udestår et større oprydningsarbejde. Der er ikke styr på kerneforretningen i Carlsberg.

Der står nemlig ikke noget om at blive den mest succesfulde, professionelle og attraktive brygger. Det handler udelukkende om at blive en succesfuld, professionel og attraktiv brygger. Det betyder med andre ord, at det er Carlsberg ikke i dag. Det må have været en pinefuld proces for de 60 øverste ledere i den danske øl-koncern at nå til den erkendelse.

Det er tilmed nogle gedigne spark over skinnebenet til den tidligere topduo, Jørgen Buhl Rasmussen og Jørn P. Jensen, der overtog styringen i Carlsberg efter at Nils Smedegaard Andersen i slutningen af 2007 drog til A.P. Møller-Mærsk. Der skal ikke nærlæses særlig meget i strategien for at få en fornemmelse af, at Carlsberg må starte forfra med opbygningen af en bæredygtig forretningsmodel.

Der skal med andre ord investeres i både kernemarkeder og nye markeder for at få skabt fundamentet for en vedvarende værditilvækst for aktionærerne. Der skal prioriteres hårdere for at få det rette miks af forbedringer på både kort og langt sigt. Strategien emmer af et opgør med fortiden.

Og her kan bestyrelsen og Flemming Besenbacher ikke undslå sig et betydeligt medansvar. Potentialet i Carlsberg er blevet svigtet. Indtjeningen er faldet, og aktionærerne har stort set ingen gevinst fået i de sidste mange år. Det er historien om, glasset er halvfuldt eller halvtomt. Lige meget hvad det bliver kaldt, er det ikke godt nok.

Frygten for at skuffe aktionærerne må være stor. Investorernes tillid til ledelsen må bedømmes at være tyndslidt. Cees ’t Hart og bestyrelsen risikerer stort set intet ved at udstikke så uforpligtende finansielle pejlemærker. Det er ganske ubegribeligt for en plan, der løber så langt som til 2022. Selv ikke de uforudsigelige makroøkonomiske forhold i Rusland bør kunne forhindre det. De er vel ikke vanskeligere at indregne, end olieprisen er for A.P. Møller-Mærsk eller Dong.

I en anden betydelig, fondskontrolleret dansk virksomhed med et noget større oprydningsarbejde tøvede hverken topledelsen eller bestyrelsen med at udstikke særdeles konkrete målsætninger for værdiskabelsen. Her er fremtiden endda endnu mere uforudsigelig. Lægemiddeludvikling er en yderst risikofyldt affære.

Men den tidligere kronprins i Novo Nordisk Kåre Schultz har knaldet hovedet på blokken og på Lundbecks vegne lovet en driftsindtjening på 25 pct. af omsætningen, et afkast af den investerede kapital på 25 pct. og at sørge for, at mindst 90 pct. af bundlinjen også bliver til kolde kontanter i kassen indenfor en overskuelig årrække.

Det er modigt, og det har foreløbig givet pote, selvom Lundbeck er langt fra at være i mål. Carlsberg har om nogen brug for at skabe værdi for sine aktionærer. Bryggeriet har i realiteten stået stille siden overtagelsen af halvdelen af Scottish & Newcastle i 2008, der gav kontrollen over Ruslands største bryggeri, Baltika.

Det gjorde Carlsbergs ledelse så kåd, at den proklamerede, at nu skulle det danske erhvervsikon være verdens hurtigst voksende bryggeri. Der er nærmest sket det modsatte. De øvrige i den globale top 4 er bare blevet meget større end Carlsberg, især efter den forestående megafusion mellem nummer et og to, AB Inbev og SABMiller og nedsmeltningen i Rusland.

Nu fokuserer Sail’22 næsten udelukkende på at forbedre indtjeningen og skabe vækst af egen kraft. Men det er ikke nok på den lange bane. Det er helt enkelt nødvendigt at få aktiekursen op for at skabe bedre muligheder for at rejse kapital til et nyt kæmpe bryggerikøb, der kan løfte Carlsberg til det næste niveau. Her er spritkoncernen Diageos øl-aktiviteter med Guinness som kronjuvel et oplagt mål. Det vil nemlig for første gang give Carlsberg en global platform at vokse fra.

Strategiplanen havde muligheden for at vise Carlsbergs potentiale og ambitionsniveau på trods af den store usikkerhed om den russiske forretning. Alle ved, at det er resultaterne, der tæller. Den var en mulighed for at udstikke en kurs mod konkrete mål, som hele Carlsbergs organisation kan stile efter, og som ledelsen endda har rigelig tid til at nå.

Men det turde Cees ’t Hart og Flemming Besenbacher ikke. Det kan I gøre bedre. Det er en ommer.

Søren Linding er erhvervskommentator. Tweet ham på @sorenlinding eller skriv til soren.linding@finans.dk