Svaret på disruption er handling, ikke blot at italesætte det

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Mange af os føler, at det er gået stærkt de seneste års tid. Og hvis man tror på eksponentiel udvikling, så er den dårlige nyhed – og for nogen gode – at det kommer til at gå endnu stærkere i de kommende år. Så det er ikke spørgsmålet, OM vi i de etablerede industrier og organisationer bliver udfordret. Kun et spørgsmål om, hvor i værdikæden, hvordan og hvornår. Vi bliver udfordret af start-ups og digitale netværk af flere tusinde udviklere, der på splitsekunder udveksler banebrydende teknologier. Og derfor bliver der talt om disruption.

Men svaret på at imødekomme disruption eller at udnytte det er ikke blot at italesætte det. Det er at handle. Hvis jeg havde fået 1 dollar for hver gang, jeg har læst om disruption i de seneste 9 måneder på mine rejser til og fra henholdvis Trondheim og Stockholm, så ville jeg nu kunne flyve i privatfly. Af frygt for at blive hægtet af taler vi bare om disruption. De færreste ved bare ikke, hvad det er, og hvilke krav det stiller. Og det kan være en farlig sovepude. For så tror vi i virksomhederne, at vi er i gang med at udfordre os selv – eller vores industri. Men vi udvikler bare ikke nye offerings i nye forretningsmodeller.

Vi må tænke anderledes. Når de nye udfordrere ikke udvikler efter konventionelle modeller og fastlåste strukturer med alenlange kravspecifikationer, er der så noget at hente her? Kunne man overveje at adoptere noget af det, der kendetegner dem, der virkelig disrupter. Måden man arbejder på. Måden man leder på, og hvordan kulturen skabes og udvikles i disse celler.

Man kommer hurtigt til den konklusion, som flere amerikanske forskere allerede har draget. Nemlig at der er stor forskel mellem ledelsesparadigmet, organisering, kompetencerne og kulturen i de etablerede organisationer og disse enheder. Vel egentlig ikke overraskende.

Og vi skal måske starte med at tænke, hvordan vi organiserer os for at sikre vores overlevelse.

Fokus i isolerede celler. Har nu selv prøvet begge dele flere gange. Altså både at arbejde i sådanne celler og at være med til at få dem igangsat. Hvad enten man kalder det warroom, skunkwork eller lignende. Ikke alle sammen med distruptive resultater. Men med fokus. Som i alle andre sammenhænge er fokus en vigtig og livsnødvendig ingrediens, når man skal få ting til at ske. Senest i Trondheim i min tid som CEO for vores norske datterselskab, hvor vi etablerede en celle uden for organisationen – i et kælderlokale i banken. Efter et kvartal var vi tæt på index 500 year-to-year på de fokuserede områder.

I Stockholm har jeg de seneste par måneder arbejdet tæt sammen med Danica Pensions svenske CEO, der i efteråret etablerede Danica Innovation Lab uden for den traditionelle organisation. Her er fokus på at skabe banebrydende koncepter og forretningsmodeller, der kan udnyttes på tværs af det nordiske set-up. Her er en gruppe antropologer, designere og fagfolk placeret i et innovationsmiljø sammen med andre iværksættere.

Danske Banks mobilelife etablerede og lancerede, som alle ved, MobilePay, der vel kan betegnes som en af de største digitale successer herhjemme. Var det lykkedes som en integreret del af banken? Det er der ingen, der ved, men sikkert er det, at tjenesten blev lanceret, og at der efterfølgende er lanceret nye digitale løsninger – senest med realkreditlån via Sunday.

Og ja, organisering løser ingenting alene. Det gør det hverken i de etablerede organisationer eller i de fokuserede organisationer. Der skal meget mere til. Også mere end de tre ting som jeg tror er vigtige:

Topledelsens involvering er essentiel og kræver en særlig disciplin. På den ene side skal man være supporterende for teamet og have en dyb interesse for projektet. Og på den anden side må engagementet ikke udmønte sig i for tæt opfølgning og traditionelt management.

Særlig dynamik i teamet. Hierarkiet er typisk taget ud, og ledelsesdiscipliner oftest præget af elementer, der ses i selvstyrende teams. Men den største fællesnævner er viljen til at opnå noget. At komme succesfuldt ud på den anden side. Derfor er kravene til de kollegaer, som man placerer i disse projekter, også store. Ud over en jernvilje er samarbejdsevner essentielle.

Nye kompetencer. Det er oftest nødvendigt at invitere eksterne kræfter ind. Både til at udfordre, men også til at åbne et nyt mindset. Hvis vi tror på, at en del af de nye innovationer skabes i ekseptionelle kundeoplevelser, så siger det næsten sig selv, at antropologer er afgørende. Men det kan også være Entreprenører, som jeg selv har arbejdet sammen med i KRING Gruppen, herunder deres selskab Speedbooting, som bygger nye virksomheder (speedboats) op fra scratch på 90 dage. Eller de etablerede konsulenthuse som Qvartz, som jeg har arbejdet sammen med i Trondheim, der ikke bare kan strukturere, men også bringe de nyeste metoder i spil.

Og så rummer skunkwork, eller hvad man nu vælger at kalde det, også noget, der ikke normalt fokuseres på. Nemlig muligheden for at udvikle talenter. For en af udfordringerne i de store veletablerede organisationer er jo ofte, at dem med skæve ideer, som gerne vil udfordre både services, valmue propositions og sågar forretningsmodellen, også kan blive betragtet som forstyrrende for organisationens normale drift og udvikling. Og den betragtning kan så få talenterne til at søge nye græsgange, når de ikke får stimuleret deres udviklingsgen. Det taler for udvikling i en afsondret enhed, og samtidig får den etablerede organisation ro til både at drifte og udvikle basisforretningen, der jo selvsagt skal give bundlinjen og skabe grundlaget for innovation.

Er der en bagside af medaljen? Ja, og sikkert flere endda. En af de åbenlyse er, at man ikke samtidig får skabt en kulturpåvirkning af den eksisterende organisation. For når man flytter udfordrerne ud og taler det nye udviklings- og innovationssprog uden for organisationen, ja så misser man selvfølgelig en basal påvirkning af den eksisterende kultur.

Og dog. Jeg udarbejdede for nogle år siden nogle rapporter i samarbejde med professor Anders Drejer, som dengang var på Aarhus School of Business. Rapporterne viste faktisk, at selv om man er skilt ud i en særlig celle, så vil den eksisterende organisation være så nysgerrig og optaget af de nye tiltag, at den ubevidst eller bevidst vil adoptere dele af mindsettet og måden at arbejde på.

I den nye verden vil personer, der arbejder i sådanne isolerede celler, oftest være født ud af et outside-in mindset, hvor kundepræferencer, convenience og kundeoplevelser er det naturlige udgangspunkt for at kunne udfordre en organisations inside-out mindset, hvor de eksisterende processer, produkter og services som regel er limen. Og selv om kulturpåvirkning fra den isolerede celle ikke måtte ske, så er spørgsmålet ganske enkelt, om man har tid til en 5-10 årig kulturpåvirkning, inden man lykkes med noget nyt.

Som i alle andre ledelsesdiscipliner findes der ikke en universalopskrift. Så skal man gøre det ene eller andet? Skal man skille en satellit ud fra virksomheden? Spørgsmålene er mange, men jeg tænker, at man kan starte med at stille sig selv spørgsmålet: hvor mange radikale innovationer er vi lykkedes med i virksomheden de seneste tre år? Når man har besvaret det spørgsmål, kommer motivationen til at gøre noget af sig selv.