Tør du gøre som Amazon? Tør du lade være?

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

Vilkårene for at drive virksomhed vil ændre sig mere de næste ti år, end de har gjort de seneste 50. Forandringen kommer til at sætte dybe spor hos virksomheder, som må omstrukturere og gentænke deres metode for at være med. Der er ikke kun HR-afdelingerne, der rammes. De grundlæggende vilkår og principper ændres for hele virksomheden.

Ændringen er først og fremmest muliggjort af teknologi, fordi digitalisering af infrastruktur, såsom intern kommunikation, proces, salg og fremstilling, åbner for en mere dynamisk og agil organisation. Man kan sige, at IT ophører med at være en afdeling, men bliver fundamentet for alle virksomhedens funktioner.

Samtidigt vil den teknologiske udvikling fortsætte med at udvikle sig eksponentielt, hvilket gør hastighed endnu vigtigere for konkurrenceevnen. For at kunne følge med bør organisationer omstrukturere sig ind i mindre teams, som kan agere hurtigere og være tættere på markedet. Det ser vi allerede hos detailgiganten Amazon, som organiserer sine 230.000 ansatte i små teams ud fra den lidt humoristiske præmis, at »intet team må være større, end at de kan dele en enkelt pizza«. Den engelske superiværksætter Richard Branson, bruger samme metode. Hans forretningsimperium Virgin Group er dannet af 60 løst forbundne, selvstændige selskaber.

En struktur med mange små teams sætter store krav til ledelsen. De må udstikke retning og formål i en sådan grad, at de mange autonome beslutninger stadig flytter virksomheden hen imod et fælles mål. Selve tanken om den grad af autonomi er nok til at give de fleste ledere nervøse trækninger, og det kræver da også, at man har kompetente og resultatorienterede ansatte.

Derudover betyder det en helt ny rolle for lederen. Ledelsen tager primært en motiverende, kommunikerende og fokuserende rolle. Der er behov for en ultrakommunikerende ledelse, som ikke kun forklarer ”hvad”, men også ”hvorfor”. De skal italesætte en fælles retning, der danner rammen for, at medarbejderne er i stand til at kunne træffe de rigtige beslutninger på egen hånd. De nuværende redskaber som årlige medarbejdersamtaler og jobbeskrivelser skal erstattes, da de slet ikke er fleksible nok til den nye agile organisation.

Den øgede agilitet og tekniske infrastruktur øger ikke hastigheden i organisationen. Den vil også forbedre vilkårene for projektledelse mellem afdelinger såvel som lande. Det skyldes, at de ansattes geografiske placering bliver mindre væsentlig, så længe systemer og formål er fælles.

Samtidig kan vi som virksomhedsledere forvente større krav fra vores ansatte. Særligt fleksibilitet bliver afgørende. For mange ansatte er det allerede nu ligestillet med kompensation, men kommer nok til at overhale i vigtighed for mange medarbejdere. Det vil blive nødvendigt at tillade sabbatår og orlov, hvor de ansatte kan udleve andre drømme og ambitioner, såsom at skrive en bog eller at rejse verden rundt med familien.

De moderne ansatte tvivler ikke et sekund på, at deres krav er retfærdige, og de tøver ikke med at sige op, hvis de ikke får dem. Kravet om den enkeltes professionelle udvikling vil også fortsætte med at stige. Hver fjerde dansker skifter nu job hvert år, den højeste rate i Europa, og andelen stiger. Derfor vil det blive virksomhedernes akilleshæl at fastholde ansatte, de har investeret store summer i at træne og opkvalificere - især deres nøglemedarbejdere.

De virksomheder, der er projektorienterede og tværfaglige, samtidig med at de har et fast kompas og værdisæt, vil klare sig fremragende. Hvis de dertil forstår konstant at udfordre og udvikle de dygtige ansatte og give dem fleksible arbejdsvilkår, står de forrest i køen til fremtidig succes.