Toyota og Mazda vil ind på internet-giganternes markeder

Panasonic har lanceret et projekt, der kaldes ”Vi planter for fremtiden”. Elektronikvirksomheden investerer store penge og ressourcer i højteknologisk dyrkning af grøntsager indendørs.

Fuji Film er allerede kendt for at have kastet sig ind i kosmetikbranchen. En af verdens førende indenfor den gamle fotoindustri ekspanderer i dag i high end-segmentet for makeup og produkter, der skal få kunderne til at se lidt yngre ud end fødselsattesten.

Dramatiske forandringer af en virksomheds dna har aldrig været en asiatisk paradedisciplin. Men nu tvinger omstændighederne og en verden i hastig forandring virksomhederne til at tænke nyt.

Ikke uventet er de japanske selskaber længst fremme. De anses måske for konservative, men er nået længere i businesscyklussen end de andre asiatiske. De er presset til nytænkning i helt andre baner end yngre selskaber, der stadig ikke har nået deres fulde potentiale.

Men alle hænger med. Der er ikke længere hellige køer. Tidligere var den asiatiske model typisk familiens og konglomeratets. Der blev lagt nye forretningsområder ind i moderselskaberne uden at strømline butikken eller fjerne gamle produktionslinjer. Man kunne også tænke ekstremt langsigtet eller leve med, at yndlingsproduktet var en kommerciel fiasko.

Eller man gik den traditionelle vej med produktudvikling. Som når et lille selskab begyndte at transformere sine rå planteprodukter til piller, salver og drikke. Eller når f.eks. Tiger Balsam udvidede de lokale markeder til de globale.

Men det er ikke længere nok. Der er en gryende erkendelse af, at man skal være så fleksibel og let på fødderne, at man med kort varsel kan skifte fuldstændigt. Eller i hvert fald tilføre sin forretning nogle områder, som ligger fjernt fra dem, man tidligere arbejdede med. Der behøver ikke nødvendigvis at være en synergieffekt. Man skal bare have en ide, kapital og en organisation, der virker.

Men så står alle muligheder også åbne. Med et moderne ord er omstillingsparat en del af den nye asiatiske identitet. Man er parat til at gå nye veje.

Som illustreret, når verdens største cigaret producent Philip Morris for nylig konstaterede, at de traditionelle rygerlande som Sydkorea og Japan kan blive nogle af de første til at fjerne ”brændbar” tobak fuldstændigt fra markedet. Salget af selskabets e-cigaretter stiger så markant, at hvis kurven ekstrapoleres, vil e-cigaretterne have overhalet forbruget af gammeldags smøger om fem år.

I så fald vil det ifølge en repræsentant for selskabet være naturligt at tale med regeringerne om helt at udfase almindelige cigaretter.

Cigaretterne er måske blot et kuriosum, men det vil ændre hele industrien og forsyningskæderne og lokke ukendte spillere til fra etablerede selskaber.

Langt tungere vejer de udtalte – og uudtalte – forventninger til et i japansk sammenhæng revolutionerende samarbejde mellem bilfabrikkerne Toyota og Mazda. De har købt milliardstore aktieposter i hinandens selskaber. Ikke nødvendigvis for at lave bedre gearkasser eller udstødningsrør. På en fælles pressekonference i forrige uge konstaterede Toyotas præsident Akio Toyoda, at med selskaber som Google, Apple og Amazon ædende sig ind i bilbranchen er industrien ude i »en kamp som aldrig tidligere«.

Bag ordene lå, at kapitalindsprøjtningen og krydsejerskabet kan bruges til at udvikle produkter, der går ind på teknologiselskabernes markeder – selv om det ligger milevidt fra bilfabrikkernes selvforståelse og traditionelle udviklingsmønstre.

Nokia startede med at sælge gummistøvler, og Shell har rent faktisk en fortid som en London-butik, der havde specialiseret sig i at importere smukke muslingeskaller fra Det Fjerne Østen. Deraf navn og logo.

Den type radikale forandringer har aldrig været asiatisk stil. I Asien har opskriften været, at man tilføjer noget, der har en naturlig tilknytning, opbygger en sektor og vokser. Som de store koreanske og japanske og i mindre grad kinesiske selskaber.

Kineserne har indset, at der er farer ved at kaste sig ud i ukendt terræn. Det kan gå langsomt, og der er en høj risiko. Ikke en optimal horisont for hurtig ekspansion. Men globaliseringen tvinger nu de asiatiske selskaber til at tænke i nye og andre strategiske baner.

Der vil komme produkter og varer på markedet fra afsendere, som man aldrig havde forventet at se i den sammenhæng.