Debat
Mine nyheder

Vi har ikke publiceret nogle artikler for nyligt i de emner, du følger. Søg efter andre emner her.

Du har ingen overvågninger endnu

Klik på ikonet for at overvåge
emner og journalister.

0

Ekstern lektor om B&O Play: Sådan ser det ud, når man disrupter sig selv

Noget spirer i den hæderkronede danske designvirksomhed, som i årevis har vaklet på kanten af afgrunden. Alene i år er aktien steget knap 70 procent, skriver ekstern lektor fra CBS.

Foto: Simon Fals.

Bang & Olufsen har netop afleveret sit regnskab for første kvartal 2017. Kigger man på udviklingen de seneste fem-seks år, er der to aspekter, som er særligt interessante. De illustrerer nemlig de paradoksale logikker og dynamikker, som gælder i en digital verden i konstant og hastig forandring.

Det første handler om, at B&O på en meget synlig måde er ved at blive disruptet af sig selv. I 2011 lancerede man B&O Play i et forsøg på at lave flere nye produkter med lavere priser til yngre kunder. Og med to strategiske mål: At bidrage til koncernens vækst og lokke nye folk ind i butikken, hvor de så skulle købe de øvrige og dyrere produkter. Succesen blev hurtig og stor. Bare fem år efter det første produkt kom på markedet, er Play en selvstændig forretningsenhed med en milliardomsætning.

Men ser man på regnskaberne, afslører de også en anden historie. Nemlig at mens Play er vokset eksplosivt, er hele koncernen i bedste fald stagneret på en omsætning omkring tre milliarder kroner. Derfor udgør Play allerede nu næsten halvdelen af omsætningen på trods af, at den lille afdeling med ca. 100 ansatte udgør under 10 pct. af koncernen.

Faktisk er det et skoleeksempel på disruption i sin oprindelige forstand: Play er en lille, men hastigt voksende spiller, som sælges til en ny gruppe af kunder, der befinder sig i en lavere og billigere del af markedet – i hvert fald i forhold til B&Os øvrige portefølje. Og hurtigt udkonkurrerer den lille den store spiller. I tilfældet Play versus B&O er der oven i købet tale om en slags ’autodisruption’, hvor Play hurtigt synes at være ved at erstatte resten af koncernens omsætning.

Den anden nye digitale forretningslogik, som udviklingen i B&O illustrerer, er, hvordan en succes ikke længere nødvendigvis kommer af at have den rigtige og velforberedte strategi. Succes afhænger i stedet af, hvordan ledelsen reagerer på det uforudsete og uplanlagte. Det var nemlig aldrig planen, at Play skulle disrupte hele forretningen. Ingen af projektets oprindelige to målsætninger er faktisk indfriet.

Den første gik på, at Play skulle løfte koncernens samlede omsætning. Det er ikke sket. Plays fremgang modsvares stort set af en tilsvarende nedgang for de øvrige produkter. Den anden målsætning handler om at rekruttere kunder. Men der er næsten ingen af Plays kunder, som køber de dyrere produkter. Til gengæld sker det modsatte ofte. Altså at kunder, der lige har købt et dyrt fjernsyn, også køber et par hovedtelefoner. Det er altså B&O, der leverer kunder til Play.

Kigger man på målet i den oprindelige strategi, kan man derfor paradoksalt nok ikke kalde Play en succes. Ja, det virker. Men ikke efter hensigten og slet ikke efter planen.

Det er et af digitaliseringens paradokser: Det er åbenlyst, at man ikke kan kalde Play en fiasko. Eller rettere: det kan man kun, hvis man bruger målopfyldelsen i sig selv som det eneste barometer for succes eller fiasko. B&O har uventet og mod hensigten skabt en uplanlagt succes ved at disrupte sig selv, som måske ender med at sikre virksomhedens overlevelse.

Det er derfor nu, at den øverste strategiske ledelse skal stå sin prøve: Ikke ved at være traditionelt strategisk, proaktiv og forudseende, men ved at være reaktiv og tilpasse sig selv og hele koncernen efter de faktiske forhold i designindustrien.

Søren Schultz Hansen, ekstern lektor på Copenhagen Business School.

For efter finanskrisen oplevede koncernen en markant nedgang, og aktien blev rundbarberet fra over kurs 300 i 2007 til blot 34 kroner per aktie i 2009. Nu viser resultaterne i det seneste regnskabsår faktisk en fremgang også for den oprindelige forretning. Dog stadig kun tre pct. mod Plays 27 pct. Investorernes tillid til selskabet er tilsyneladende også på vej på. Alene i år er aktien steget knap 70 procent - på trods af vedvarende underskud.

Det er derfor nu, at den øverste strategiske ledelse skal stå sin prøve: Ikke ved at være traditionelt strategisk, proaktiv og forudseende, men ved at være reaktiv og tilpasse sig selv og hele koncernen efter de faktiske forhold i designindustrien. Hvor det er resultaterne, der bestemmer målsætningen, og ikke målsætningen, som bestemmer hvilke resultater, man skal gå efter. Konkret kunne man overveje, om det fx stadig skal være Play, der skal skaffe kunder til resten af koncernen, når resultaterne viser, at det er modsat? Altså ved at de dyre klassiske B&O-produkter kommer til at fungere som en slags haute couture for Plays stangvarer.

Opskriften for succes i den digitaliserede verden er nemlig vendt på hovedet. Vinderen bliver ikke altid den virksomhed, hvor kloge, koncentrerede mennesker arbejder med den gennemarbejdede og velforberedte strategi, som man effektivt implementerer i organisationen. Vinderen bliver det selskab, som har en ledelse og ikke mindst en organisation, som kan reagere hurtig på noget, som med garanti hverken er forberedt, færdigt eller forudsagt.

Af Søren Schultz Hansen, ekstern lektor på Copenhagen Business School.

BRANCHENYT
Læs også