Erhverv

Direktør bag turnaround: »Der var nødt til at ske noget afgørende anderledes« 

Økonomisk hovedrengøring, strategi og praktik var hovedingredienserne, da Laila Walther for godt et år siden tiltrådte som direktør i en kriseramt patientforening.

For Laila Walther var det vigtigt at dele faglighed med resten af LMS. Derfor inddrog hun hele organisationen, da hun skulle formulere en ny strategi. Arkivfoto: Finn Frandsen For Laila Walther var det vigtigt at dele faglighed med resten af LMS. Derfor inddrog hun hele organisationen, da hun skulle formulere en ny strategi. Foto: Privat

»Hvordan tør du binde an med det?«

Det spørgsmål var der flere, der stillede Laila Walther, da hun tiltrådte som direktør for Landsforeningen mod spiseforstyrrelser og selvskade, LMS.

Inden hun blev ansat, havde arbejdsmiljørelaterede problemer internt i organisationen nemlig resulteret i den øverste ledelses afgang. Ifølge Altinget forlod 39 medarbejdere i løbet af tre år patientforeningen, der i samme periode havde gennemsnitligt 20 stillinger.

I krogene blev der derfor hvisket om, hvorvidt LMS kunne overleve stormvejret.

Hos medarbejderne i den lille organisation mødte hun imidlertid et stærkt ønske om at fortsætte arbejdet. Mange var nye og havde derfor større appetit på at lave strategier, end hun havde været vant til i sit tidligere arbejde som afdelingschef i Kræftens Bekæmpelse.

Udformningen af en ny strategi var derfor en af de første ting, Laila Walther tog fat på.

Kunne du genkende mediernes fremstilling af organisationen, da du lærte den at kende?

»Da jeg kom ind i organisationen, var den præget af at have haft et svært år. Det havde givet økonomiske problemer, og der var et stort Messias-ønske blandt medarbejderne. Håbet var, at der kunne komme en og redde det hele.

Samtidig var der nogle gamle kulturlag i organisationen, der hang ved. Det var en indlejret kultur at undgå ledelseskonfrontationer, det var f.eks. svært at fortælle, når der var blevet lavet en fejl. Organisationen var også præget af det, jeg vil kalde ledelsesallergi. Hver gang der blev truffet hårde beslutninger, skabte det voldsomme reaktioner blandt medarbejderne.«

Med det for øje, hvad var så den første opgave på dit bord?

»Den første opgave var at skabe et mindre ledelsesniveau, for det vigtigste var økonomien. Det er ikke en stor organisation, så med færre ledere kunne vi hurtigt spare nogle penge.

Derefter var det vigtigt, at jeg udadtil fik fortalt, at der var en ny bestyrelse og en ny direktør på plads og dermed mulighed for, at organisationen ville overleve på sigt. Det havde mange stillet spørgsmål ved.«

For at vise at der var sket en forandring, besluttede jeg mig for at spørge, om jeg måtte komme og se, hvordan vores samarbejdspartnere gjorde.

Laila Walther, direktør i LMS

Spiseforstyrrelse og selvskade var ikke en del af din kernefaglighed, da du startede. Hvad gjorde du for at øge din forståelse for de mennesker, I repræsenterer?

»Jeg synes, det er vigtigt, at man som chef deler faglighed med dem, man er chef for. Jeg har en grunduddannelse som socialrådgiver og har arbejdet med udsatte børn og unge, så på det brede mistrivselsfelt havde jeg en vis faglighed med.

Det hjalp mig dog, at der manglede en strategi, da jeg startede. Den har vi derfor lavet i en inddragende proces, hvor alle var med. Vi gjorde meget ud af, at det var hele organisationens strategi. Det betød også, at den kom til at afspejle alle faglighederne, og at jeg kunne lære af de andre undervejs.«

Du tog også i praktik. Hvordan fik du den idé?

»Organisationen havde tidligere været lukket om sig selv, og selve stormvejret i medierne havde også givet en lukkethed. Så for at vise at der var sket en forandring, besluttede jeg mig for at spørge, om jeg måtte komme og se, hvordan vores samarbejdspartnere gjorde.

For mig var det en måde at lære et nyt fagområde på og samtidig vise en samarbejdsvilje og ydmyghed overfor vores samarbejdspartnere.«

Hvad bestod praktikken i?

»Jeg var f.eks. på Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center på Bispebjerg Hospital. De har en tværfaglig konference en gang om ugen, hvor de taler med alle de unge, de har kontakt med. Her delte de deres faglige vurderinger med mig, så jeg kunne få en forståelse for, hvordan de helt konkret arbejdede med den enkelte.«

Du overtager en organisation, der er på vej ud af en krise, og så tager du i praktik. Kan du forstå, hvis nogle vil synes, det lyder uortodokst?

»Min oplevelse var, at der var nødt til at ske noget afgørende anderledes for at få skabt et godt samarbejdsforhold mellem organisationen og psykiatrien. Jeg erfarede hos Kræftens Bekæmpelse, at det er vigtigt at være en brobygger som patientforening og kun være kritisk, når det er nødvendigt.«

Hvad har praktikken betydet for arbejdet med at få organisationen på ret køl?

»Det har helt konkret betydet, at vi nu kan skabe nye samarbejdsprojekter med partnere, søge midler sammen og have en kontakt, hvor de eksempelvis holder oplæg for vores frivillige om, hvordan de arbejder.

På den måde kan vi være sikre på, at vores rådgivere og frivillige ved præcis, hvordan psykiatrien arbejder, så vi ikke bare bygger vores arbejde på gamle fordomme.«

Du har nu været direktør i lidt over et år. Hvis du selv skal sige det, hvordan har organisationen så forandret sig, siden du trådte til?

»Jeg synes grundlæggende, at vi har ændret vores drøftelser til i langt højere grad at handle om vores brugere, om faglighed, og om hvordan vi udvikler organisationen. Bekymringen om, hvordan vi selv har det, fylder langt mindre i dag.«

BRANCHENYT
Læs også