Lego-chefens værste dag var hans første

»Min værste dag var nok den første. Den var værre, end jeg frygtede.«

Niels B. Christiansen krøller sin to meter lange krop lidt sammen, når han beskriver sin første dag som topchef i Lego i oktober 2017.

Kort forinden havde Lego varslet en kæmpe fyringsrunde på 1.400 mennesker globalt, fordi væksten var gået i stå, og Lego havde forvokset sig.

Den fyringsrunde blev gennemført nærmest på dagen, hvor den nye direktør gik ind ad døren.

Kunne du bruge det til noget, at nedskæringerne jo ikke var din beslutning?

»Nej, for jeg stillede mig op den første dag og tog ansvar for beslutningen. Man kan ikke stille op som ny direktør og sige: Det er ikke mig, der har besluttet det. Det kan man ikke.«

Hvad var det sværeste ved det?

»Stemningen var det sværeste. Jeg havde glædet mig til at gå ind ad døren i Lego og opleve den fantastiske stemning, for folk er her ikke bare for at passe deres arbejde. De er her, fordi de brænder for at være med til at lave det. Lige da jeg begyndte, var det bare helt modsat. Der er mange følelser her i huset, på godt og på ondt.«

Lad os slå fast med det samme, at det gik godt derefter. Siden Niels B. Christiansen tiltrådte, er omsætningen i Lego vokset fra 35 mia. kr. i 2017 til 66 mia. kr. i 2023.

Det har skærpet topchefens personlige appetit.

»Vi har ikke et specielt mål om, hvornår vi i Lego skal nå 100 mia. kr. i omsætning. Men for mig personligt kunne det da være sjovt at være med til,« siger han i dag.

Da han tiltrådte, stod han med flere alvorlige udfordringer. Væksten var gået i stå. Og forklaringen var næsten værre:

»I 2017 spurgte du som noget af det første, om Lego-klodsen stadig var relevant. Bare det, at man kunne stille det spørgsmål, og at vi kunne have en snak om det … Brandet var ikke så cool. Børn legede måske med Lego derhjemme om eftermiddagen, men de snakkede ikke så meget om det skolen.«

Han endte med at kunne bruge den forfærdelige begyndelse til noget positivt. Nemlig som et momentum og et afsæt til at ændre nogle store ting.

»I sådan en proces har man en snak om de mere alvorlige ting og de ting, som der ikke er taget tilstrækkeligt hånd om, og hvor der er behov for at få lagt en retning. Det gjaldt alt fra, om vores produktportefølje, som var skrumpet over de seneste tre år, skulle vokse. Det har den gjort lige siden. Vi vidste heller ikke rigtigt, om vi ville åbne egne butikker eller ikke. Siden har vi åbnet 600 butikker og været helt anderledes målrettet.«

I det hele taget er Lego gået meget mere aggressivt eller proaktivt til værks under Niels B. Christiansen.

Der er skruet voldsomt op for investeringerne – så meget, at selvom væksten i gennemsnit har ligget på 11,5 pct. i perioden, er overskudsgraden, altså Legos driftsoverskud i forhold til omsætningen, faldet.

Og det er med vilje.

»Jeg vil meget hellere have en forretning, der vokser og tjener flere og flere penge. Og som – fordi den bliver større – kan bruge flere penge på digitalisering eller bæredygtighed i absolutte tal.,« siger Niels B. Christiansen.

»Du kan ikke gå i banken med en overskudsgrad eller geninvestere en overskudsgrad. Men du kan gå i banken med et overskud. Det er bedre at tjene 17 mia. kr. på en højere omsætning end at tjene 12 mia. kr. på en meget lavere omsætning med en kæmpe overskudsgrad.«

Overskudsgraden er siden 2017 faldet fra 29,6 pct. til 26 pct. af omsætningen. Og topchefen er ikke færdig med at bruge penge.

»Det har været enormt vigtigt for mig at blive ved med at investere, uanset om markedet var lidt nede eller oppe. At tillade, at overskudsgraden kører lidt op og ned for at gøre de rigtige ting på den lange bane. Jeg vil hellere måles på syv eller 10 års sigt end fra år til år. Nu er vi vokset 81 pct. i et legetøjsmarked, der er er vokset 12 pct. over fem år. Det er da ok.«

Familien Kirk Kristiansen ejer via pengetanken Kirkbi 75 pct. af Lego, så den har sagt ja til topchefens strategi. Hvert fjerde år sætter han sig ned sammen med familien og laver en fireårs strategiplan.

»Så skal vi ikke hvert eneste år diskutere, om vi skal åbne butikker eller ej og investere i det ene eller det andet. Måske skal vi undervejs skrue en lille smule op eller ned. Men jeg ved, at målet om fire år er, at der skal være så og så mange butikker, cirka så meget salg skal der være gennem online, og cirka der skal brandet stå.«

Hvis din værste dag var din første, hvad har så været din bedste dag?

»Den 11. april i år blev vi nummer 1 på Reptrack og var virksomheden med det bedste omdømme i hele verden for andet år i træk – selv i et år, hvor legetøjsindustrien havde haft det supersvært. Det var jeg enormt glad for. Så har det hele pludselig lidt mening. I hele verden har de forstået, hvad vi vil.«