Niels Lunde: Sådan kan Jacob Aarup-Andersens strategi formuleres som en doktrin

I denne uges nyhedsbrev skriver jeg om:

Kære læser

Hvordan gik det til? Hvordan lykkedes det Carlsberg at udmanøvrere Royal Unibrew i spillet om licensaftalerne med PepsiCo?

Carlsberg får nu PepsiCo-licenserne i Norden og Baltikum, og vi har dækket forløbet indgående på Finans i denne uge.

Men hvilken tankegang ligger der bagved hos topchefen Jacob Aarup-Andersen? Kan vi måske ligefrem udlede en doktrin? En Aarup-doktrin?

Det er fredag, så lad os gøre et forsøg.

Tænk større, gå udenom
Carlsberg købte først den britiske læskedrikproducent Britvic i 2024. Det var overraskende. Carlsberg laver øl, så hvorfor overtage en stor læskedrikforretning?

Svaret var, at Carlsberg er ved at blive en såkaldt multibeverage-virksomhed. Når forbrugerne drikker færre øl, gælder det om at producere flere drikkevarer end øl.

Men købet havde flere formål, og et af dem var, at det var en kreativ løsning på et langvarigt problem.

Jacob Aarup-Andersen, topchef i Carlsberg, er i gang med at gøre bryggeriet til en såkaldt multibeverage-virksomhed.

Carlsberg har i mange år kæmpet med en stor, men svag position på ølmarkedet i England. I stedet for at kæmpe videre på den kendte måde – med kampagner, rabatter og kamp om hyldeplads i supermarkeder - forsøger Jacob Aarup-Andersen at se markedet i et nyt lys.

I stedet for at tænke i øl, tænker han i skala.

Han vil undgå det opslidende slagsmål i England om øl. Han vil gå i en bue uden om de bryggerier, der tænker traditionelt, og i stedet tage en ny position i et marked, der er større end ølmarkedet.

Regionalt fremfor lokalt
Med Britvic fik Carlsberg derfor ikke bare en læskedrikforretning. Carlsberg fik større muskler. Det ændrede konkurrencen med Royal Unibrew om licensaftalerne med PepsiCo.

Nu handler konkurrencen ikke om lokale aftaler, men om en samlet regional model på tværs af Norden og Baltikum. Det handler ikke længere om, hvem der er bedst i Danmark, men om, hvem der kan levere mest skala. Størrelse er vigtigere end lokal konkurrence.

I det spil står Carlsberg stærkere.

Skala er ikke nok i sig selv
Det kan lyde trivielt. At udnytte skala. Herregud, den ene virksomhed er større end den anden. Hvor svært kan det være?

Men skala kræver, at man opsøger mulighederne, når de åbner sig. Konkret foregår det i tre skridt.

For det første bliver Carlsberg større på tværs af markeder og kategorier. Det giver en bedre distribution, en stærkere forhandlingskraft og en mere robust position. Klassiske stordriftsfordele.

For det andet er det ikke nok at være stor. Det gælder om at være stor på en måde, der kan udnyttes på tværs af markeder. Carlsberg og PepsiCo har udviklet en model i England, som nu kan bruges regionalt i Norden og Baltikum.

Carlsberg gør på den måde skala til mere end en fordel. Skala bliver en adgangsbillet til at være med.

For det tredje kræver det, at markedet ønsker netop den model. PepsiCo sendte signaler om, at man ønskede færre, men større partnere. PepsiCo vil gerne konsolidere sig, fordi de er presset af ærkerivalen Coca-Cola.

Dét nye vilkår gør skala til en fordel, og den mulighed greb Carlsberg.

Så: I sig selv er skala trivielt. Men at udnytte skala på den rigtige måde, på det rigtige tidspunkt og i et marked, der belønner det, er ikke trivielt.

To risici og en doktrin
Kort sagt: Super smart. Men alt dette kommer med en risiko.

Jacob Aarup-Andersen udvider Carlsbergs kerneforretning fra øl til multibeverage. Det er et stort og forpligtende valg. Og han gør sig afhængig af PepsiCo. Det er også et stort og forpligtende valg.

En kalkuleret risiko. En bevidst accept af sårbarhed. Vejet op imod et potentiale for at skabe masser af kommerciel værdi.

Så hvordan lyder Aarup-doktrinen?

Hvis vi starter med den konkrete case, lyder forløbet sådan:

1, opbyg skala, 2, organiser den i en model, og 3, brug modellen til både at påvirke og udnytte en udvikling, der gør din skala afgørende.

Og når den konkrete case ophæves til en strategisk doktrin, lyder tankegangen sådan:

I stedet for at kæmpe om markedsandele på de kendte vilkår, så skab dine egne vilkår. Opbyg styrker, som du kan udnytte, når konkurrencen ændrer sig i den retning, du selv er med til at skabe.

Måske, kære læser, vil du sige, at det her er pjattet. Helt ærligt, at tale om en doktrin på et så spinkelt grundlag. En absurd overfortolkning.

Men husk, det er fredag, det er forår, det er solskin, og så må man godt den slags.

Lobanovskyj: Så smukt kan det siges
Bonusinfo: Fodboldinteresserede læsere vil huske den legendariske ukrainske træner Valeriy Lobanovskyj (1939-2002).

Han gik væk fra at spille mand mod mand og spillede i stedet i zoner, hvilket gjorde det muligt at skabe situationer, hvor holdet var i overtal.

”Det er nødvendigt at påtvinge modstanderen de omstændigheder, som du gerne vil have, at de skal være i. En af de mest betydningsfulde måder at gøre det på, er ved at ændre banens størrelse.”

Citat, Valeriy Lobanovskyj i Jonathan Wilsons fodboldklassiker ”Fra pyramiden til 4-4-2”.

Tip: Læs Finans’ dækning
Finans har en fremragende dækning af Carlsberg-Royal Unibrew-forløbet:

Simone Scheuer-Hansen og Kresten Andersen skriver om nyheden her. Simone og William Alkærsig Springer har interview med Royal Unibrew-topchef Lars Jensen her.

Simon Bendtsen - chefen - skriver om Jacob Aarup-Andersens sats her. Simon gør det i sit nyhedsbrev - stor anbefaling - som du kan tilmelde dig her.

Strategi-tjek: Mærsk, Novo Nordisk og Carlsberg

Det er tankevækkende: Landets tre store gamle virksomheder er alle i gang med en kæmpestor omvæltning. Hvad er de ude på, hvem har den sværeste opgave, og hvad har vi foreløbig lært af det alt sammen?