Familievirksomheder taber fart, når børnene tager over

Børnene er ikke nødvendigvis de bedste til at overtage livsværkerne, når tusindvis af familieejede virksomheder i de kommende år står over for et ejerskifte. Tværtimod ser det ud til, at evnen til at tjene penge generelt tager sig et ekstra dybt dyk, når virksomheden går i arv. Især når også et familiemedlem overtager posten som øverste direktør.

Det er nogle af konklusionerne i en ny, omfattende rapport om ejerskifter i danske virksomheder.

»Man skal have dyb respekt for, at familien ønsker at lade virksomheden gå i arv. Men ud fra et økonomisk synspunkt kan det være en god idé at få en investor ind udefra, der kan stille nogle krav,« siger Christian Frigast, der er formand i kapitalfonden Axcel og dennes tænketank, Axcelfuture, der står bag rapporten.

Rapporten viser imidlertid også, at overskudsgraden generelt falder i forbindelse med ejer- og direktørskifter, men at faldet er kraftigst, når virksomheden bliver i familien.

Og der er mange gode forklaringer på, at overskudsgraden svigter, når børnene overtager. Det fortæller en af rapportens forfattere, professor Morten Bennedsen fra handelshøjskolen Insead i Frankrig, der i årevis har forsket i ejerskifter.

»Ofte ser vi, at den næste generation mangler kompetencer. Mange har været i mesterlære i virksomheden hele deres liv, og så er deres cv ofte svagere, de har mange gange lidt svagere uddannelser og lidt dårligere erfaring med at arbejde i og lede virksomheder – udover deres egen,« siger Morten Bennedsen, der udarbejdede rapporten sammen med professorkollegaen Kasper Meisner Nielsen.

De to har bl.a. spurgt 312 ejerledere, hvad de forventer, der skal ske med deres virksomhed, når de ikke længere ønsker at eje og lede den. Her svarer over halvdelen, at den skal gå i arv. Derfor opfordrer Morten Bennedsen virksomhedsejerne til at forberede sig grundigt og så tidligt som overhovedet muligt forud for generationsskiftet.

»Kom i gang, læg en plan. Hvis virksomheden skal blive i familien, gælder det om at få uddannet næste generation bedst muligt og finde ud af, hvilke kompetencer der er brug for,« siger Morten Bennedsen.

Ofte er det nemlig ikke stifterens kompetencer, der er brug for ved et generationsskifte.

»Der er stor forskel på at drive en veletableret 2. generationsvirksomhed med 50-100 medarbejdere end at starte op fra bunden, som stifteren har gjort med succes,« siger han.

Desuden viser rapporten, at en ekstern minoritetsaktionær og en aktiv bestyrelse kan være med til at påvirke overskudsgraden positivt.