Han har ikke tal på, hvor mange han har afskediget: »Det er lettere at fyre toplederen end funktionæren«

Tom Knutzen møder Peter Straarup på vej op ad rulletrappen. Tilfældet er så påfaldende, at de to mænd ikke kan lade det gå ubemærket hen, men giver hinanden et lille nik og et smil.

De er til indvielsen af DR’s nye koncerthus en kold januaraften i 2009. De er også topchefer i hver deres erhvervsklenodie – henholdsvis industrivirksomheden Danisco og landets største bank, Danske Bank.

Men det er ikke dét, der afstedkommer genkendelighed og smil. De har også noget andet tilfælles.

Få dage før har dagbladet Børsen bragt en artikel, hvor en række aktieanalytikere forudser, at aktierne i henholdsvis Danske Bank og Danisco ville stige, hvis de to bliver fyret.

»Danisco har et kæmpe potentiale, men problemet er, at ingen tror, at Tom Knutzen er i stand til at realisere det,« siger en af aktiecheferne til avisen.

Den aften giver de to topchefer som en spøg hånd på, at de ikke bliver fyret.

»Skal vi ikke lige aftale, at det ikke bliver os,« griner de lidt.

Men presset er alligevel til at føle på, husker Tom Knutzen.

»Jeg møder ind på kontoret om morgenen og siger: Nå, nu skal I høre, det her er vejen, vi skal ned ad, og sådan skal det gøres. Jeg skal udstråle, at jeg er i fuld kontrol, velvidende at alle har læst artiklen om, at der er nogen, der synes, at jeg skal ud,« siger han.

»Lige i de dage, når jeg kører mellem kontoret og hjem, der er der da nogle gange, hvor jeg lige kører ind til siden og tænker: Hold nu kæft, ikke. Presset er til at mærke.«

Finans taler med ham som en del af artikelserien Når fyringen rammer.

Ikke fordi Tom Knutzen selv endte med at blive fyret. Han stoppede et par år efter mødet med Peter Straarup i koncerthuset, da Danisco blev solgt til internationale Dupont.

Men i sin tid som topchef i både Danisco og NKT og som bestyrelsesformand i blandt andet FLSmidth og Tivoli har han været med til at afskedige medarbejdere både direkte og indirekte.

Så mange gange, at han ikke selv har tal på det.

»Der er nogle, jeg har tydeligt siddende på nethinden, fordi de har betydet noget særligt af forskellige grunde. Men hvis du spørger mig, hvor mange jeg direkte eller indirekte har været med til at fyre, så kan jeg ikke huske alle. Men jeg vil også sige, at jeg tror, jeg har været med til at skabe langt flere job, end jeg har nedlagt.«

Det holder ikke Tom Knutzen søvnløs i dag, at han gennem sin karriere har været med til at fyre mange. Men det betyder ikke, at han ikke har ligget søvnløs de gange, han har skullet fyre.

»At afskedige mennesker er en ekstremt alvorlig sag. Hvis der er noget, der kan holde mig vågen, så er det dét. Og det er jo i og for sig underligt, for det er jo ikke mig, der bliver fyret. Det er jo ikke synd for mig. Men man bliver menneskeligt engageret.«

Af samme grund har han gennem sin lange karriere gjort sig mange tanker om at afskedige. Lavet regler for, hvordan han gør det bedst og fundet principper, han har kunnet falde tilbage til på.

»Det er enormt vigtigt, når man skal afskedige mennesker, at det er et personligt anliggende. Du kan ikke distancere dig fra det, og du må ikke gøre det på en mekanisk måde. Dit fornemmeste opdrag er at få det menneske, eller de mennesker, som nu bliver ramt af det her, videre på en god måde,« siger han.

Nedskæringer, besparelser og fyringsrunder kan have mange årsager. Selv har han prøvet at afskedige af stort set dem alle.

Som en reaktion på omgivelserne, når en coronapandemi lukker landet ned.

Fordi en fabrik skulle flytte til en anden del af verden og producere enten bedre eller billigere.

Eller fordi en udviklingsafdeling simpelthen ikke var lykkedes med det, den var sat i verden for.

»Uanset årsagen synes jeg, at når man er topchef og skal afskedige, så er det vigtigt, at man overfor sit eget hold tager sin del. At man er ansigtet på nogle af de trælse samtaler og ikke bare uddelegerer til sine divisionschefer,« siger Tom Knutzen.

Han påpeger, at det er i en anden kategori at fyre en enkelt medarbejder end en hel gruppe. Afskedigelsen af en person, fordi vedkommende af en eller anden grund har svært ved at udfylde sin rolle fagligt eller socialt, har en anden anatomi.

»Der mener jeg, at det er vigtigt, at man ikke gør det som et lyn fra en klar himmel. At man har en medarbejdersamtale forud og nogle møder, hvor man forklarer, at der er et problem.«

»Når du så har givet folk en chance over en periode, og det ikke lykkes, så ved medarbejderne jo godt, at det her kan jo måske godt ende med et brud.«

Men når man når til selve fyringssamtalen, er det egentlig underordnet, hvad årsagen til bruddet er. Det overordnede bedste råd fra erhvervsmanden er det samme: Få det gjort.

»Det handler om at sætte scenen som det første og ikke begynde at snakke om, hvordan familien har det, og hvordan ferien var. Det bliver bare sværere og sværere. Du kan lige så godt få det sagt.«

For hvad end nedskæringerne måtte skyldes, vil det være et tillidsbrud mellem ledelse og medarbejdere, når den rammer, mener han. Og dermed også et chok for de fleste at tage ind.

»Derfor er det også sådan, at når du har en fyringsrunde, så er der to hensyn at tage; det ene handler om den menneskegruppe, du opsiger, og hvordan du gør det så ordentligt, du nu kan og bringer dem godt videre. Og det andet handler om, hvordan du beskytter alle de andre tilbageværende i virksomheden,« siger Tom Knutzen.

»For de tænker med stor sandsynlighed: Hold nu op, hvis ledelsen kan gøre det med mine kolleger i dag, hvad kan de så gøre med os i morgen?«

De sværeste fyringsrunder, Tom Knutzen har stået i, har derfor også været dem, hvor han har vidst, at det ikke var sidste gang, at sparekniven skulle svinges.

»Det værste er, når man som leder ved, at om seks måneder gør vi det igen et andet sted. Når man kommer med en nedskæring for anden gang, så spiser du virkelig af tilliden,« siger han.

I dag har Tom Knutzen alene bestyrelsesposter og er formand for blandt andet FLSmidth, Chr. Augustinus Fabrikker og Tivoli.

Han fyrer derfor heller ikke medarbejdere direkte, men kan være med til at tage beslutningen om nedskæringer. Hvis en topchef skaf afskediges, er det også formandens tjans. Og der er forskel på at fyre chefen og den menige medarbejder, fastslår han.

»Det er lettere at fyre en topleder end en funktionær. Og det har ikke noget at gøre med, om det ene menneske er bedre eller vigtigere end det andet. Men hvis du er topleder, og du får X millioner kroner for et job, så ved du også godt, at du tager en anden risiko,« siger Tom Knutzen.

»Der må gamet godt være lidt ”hårdere”, end hvis du har har en medarbejder i organisationen til en almindelig god løn, der har gjort en lang indsats.«

Lige nu har flere virksomheder varslet fyringer – antallet af fyringsvarsler har ikke været højere end i coronasommeren 2020.

Samtidig er der også brancher, der skriger på kvalificeret arbejdskraft, og det får Tom Knutzen til at ræsonnere, at den tid vi står i – om end der er mørke skyer over økonomien – trods alt ikke er i nærheden af, hvad han og dansk erhvervsliv har prøvet før.

»Uden at negligere, hvad der sker lige nu, så voksede jeg op i 1980’erne, hvor vi havde arbejdsløshed på 10-13 pct. Det er jo en helt anden verden, vi lever i nu. Beskæftigelsen har aldrig været højere, og der er arbejdsmangel.«

Så selvom mange virksomheder står med en højere grad af usikkerhed end længe, gælder den gode gamle læresætning ifølge Tom Knutzen stadig: Topledelser skal holde sig på tæerne.

»Hvis der er et overordnet tema som topchef eller ledelsesteam, så er det at være villig til at acceptere forandring. Og omsætte den forandring til, hvad det betyder for min virksomhed, og hvordan gør vi noget ved det. Det er universelt, og det gælder i går såvel som i dag,« siger han.

Og så skal man huske, at selvom alle kigger på topchefen – både når det går skidt og godt – er han eller hun ikke alene om at træffe alle beslutninger, tilføjer Tom Knutzen.

Skæbnen ville, at han og Peter Straarup stoppede som topchefer det samme år, nemlig i 2011. Ironisk nok blev Tom Knutzen nævnt i medierne som en mulig efterfølger til Peter Straarup i Danske Bank.

Det blev han dog ikke. Han rejste til Basel, Schweiz, og et job som adm. direktør i det familieejede Jungbunzlauer, hvor han var frem til 2022.

»Det var en presset tid, men vi kom videre,« siger han i dag om perioden, hvor aktiechefen i Børsen kaldte ham walking dead som topchef.

»Jeg er god til at holde fokus og kæmpe fra tue til tue. Jeg tror, at det er konkurrencegenet i mig. De skal nødigt få mig ned med nakken.«