Hvordan finder Danske Bank vejen til fremtiden?
Der er sket en forråelse af ledelsen i Danske Bank. Hvad der for et par årtier siden ville være fuldstændig utænkelig adfærd, er tilsyneladende blevet normen, skriver virksomhedsekspert og professionelt bestyrelsesmedlem Ole T. Krogsgaard.
Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.
Tak for chefredaktør Steen Rosenbaks kommentar om Danske Bank med gode betragtninger om bankens ledelse og holdninger før og nu. Rosenbak skriver, at Knud Sørensen byggede banken op til at være så respekteret, at Finanstilsynets direktør Eigil Mølgaard betegnede banken som tæt på ufejlbarlig.
Jeg har haft den glæde at møde ikke blot Knud Sørensen, men også andre højt respekterede topchefer før ham i de sidste 50 år. Det var ikke kun Knud Sørensen, som holdt ordentlighedens fane højt. Hans forgængere gjorde det også. Indtil 1980 var det S.O. Sørensen, ofte i følge med direktør Herluf Sørensen.
Dernæst Tage Andersen. Mit bekendtskab med ham stammer fra starten af 1970’erne, før navneskiftet fra Landmandsbanken til Den Danske Bank. Dengang var han kreditdirektør, og jeg var i 1970’erne involveret i ledelsen af adskillige problemfyldte virksomheder. Her mødte jeg, hvad jeg så som forbilledlig bankpraksis med både overordnet vurderingsevne og omhu på alle væsentlige risikoområder. Fra 1980 var Tage Andersen bankens topchef.
Hans uundværlige støtte var bankens navnkundige institution Carl Køge. Han var ”kun” betitlet kontorchef, men hans indflydelse i banken var stor på grund af hans omfattende viden og hans evne til at opdage svagheder, granske enhver risiko og stille ubehagelige spørgsmål, som kunder og ansatte skulle besvare. Det gav pålidelige beslutningsgrundlag.
I baghovedet lå altid, at Landmandsbankens økonomiske problemer i 1922 krævede hjælp fra staten. Det var som et traume hos de skiftende direktioner, og det lå i luften, at alene en reference til denne begivenhed ville være en alvorlig belastning for den gode stemning. Måske medvirkede traumet til bankens stadige omhu og forsigtighed. Men forsigtigheden beskyttede banken i modgangstider, og den var forenelig med fremgang og styrke.
Tage Andersen lagde vægt på, at de, som præsenterede regnskaber og andre oplysninger for banken, personligt havde sat sig ind i deres materiale og forstod dets betydning. Han var sylespids, hvis materialet var mangelfuldt, hvis kunder manglede indsigt i det, de ville forklare banken, eller søgte at skjule mulige problemer.
Måske derfor kunne man høre ham omtalt som ”kolde Tage” og ”onde Tage”, men alle opfattede ham som professionel og bundhæderlig. Jeg erkender gerne, at jeg satte ham højt, ganske som hans efterfølger fra 1980 Knud Sørensen, og jeg opfatter dem begge som fremragende repræsentanter for det bedste i den danske bankverden. Det samme gjaldt Carl Køge, hvis evne til at finde skjulte svagheder var uforlignelig. De og deres medarbejdere udfyldte hver deres roller med høj og sikker kompetence, hvis betydning banken efterfølgende synes at have undervurderet.
Således er illusioner, utilstrækkelig evne til at forudse fremtidige ubehageligheder og ikke mindst negligering af dårligt nyt farlige for myndigheder, banker og al anden virksomhed. Det er ret beset netop disse svagheder, der karakteriserer Danske Bank i hvidvasksagen.
Enhver kan fejle. Men de nævnte ledere mestrede både forsigtighed og dømmekraft og skabte et bankmæssigt forbillede. Nu er der et omdømme, der skal rettes op.
Jeg er fortsat kunde i Danske Bank og har et fint samarbejde med dens medarbejdere. Men netop på grund af mine mange gode oplevelser i samarbejdet med Danske Bank smerter det særligt at erfare om alvorlige brud på den professionalisme, jeg mødte i mange år.
Tage Andersen, Knud Sørensen, Carl Køge og de medarbejdere, de prægede med deres ledelseskultur, ville helt sikkert opdage væsentlige misforhold ud fra regnskaber, rapporter og advarselssignaler og reagere – omgående. En bestyrelsesformand som Poul Svanholm ville helt sikkert vide, hvordan alvorlig information skulle behandles. Deres hukommelse var god nok til at bemærke det, hvis en lille filial kunne indbringe op til 10 procent af hele koncernens overskud, og straks kræve en forklaring – og ikke efter 10 år.
Advarsler fra intern og ekstern revision, centralbanker, finanstilsyn, whistleblowers m.v. ville helt sikkert blive både bemærket og respekteret dengang.
Mange vil vel føle det håbløst gammeldags at foreslå, at Danske Bank vender tilbage til fortidens bankdyder. Men nu har vi set, hvor alvorlige følger manglende omhu har fået for bankens omdømme, da den fravalgte S. O. Sørensens, Tage Andersens, Knud Sørensens og deres forgængeres frygt for en gentagelse af 1922-katastrofen. Deres ordentlighed og omhu beskyttede bankens økonomiske værdier og omdømme med forretningsmæssig dygtighed og ansvarlighed.
De ville formentlig have udvist mindre kreativitet, men deres forberedelse ville være mere grundig, realistisk og sikker, end banken har formået efter deres tid.
Danske Bank har en politik for Corporate Social Responsibility (CSR) og meget andet godt, men som i adskillige andre eksempler er der afstand mellem reklamen og virkeligheden. At banken søger at hvidvaske sig med en undersøgelse, bestilt hos bankens egen advokat og mulige forsvarer, har bragt vigtige kendsgerninger for dagen, men trækker pinen ud, indtil der foreligger en uafhængig undersøgelse.
Hvordan kan en storbank ændre kultur? Kan de nuværende kræfter i banken gennemføre et bredt opgør med tilvante holdninger og rutiner gennem mange år? I sidste ende har hele bestyrelsen en stor andel i så mange års ledelsessvigt. Mange ledere har levet under et svigtende styre og vænnet sig til uheldige ledelsesmetoder uden at kende manglernes omfang. Mange er nye på deres poster.
Med 20.000 medarbejdere er organisationen en tung maskine, som det er svært at omstille til nye holdninger. Det kræver en topledelse, som både kan magte det forretningsmæssige, udfylde rollerne som forbillede og inspirator og besidde fornøden gennemslagskraft til at motivere hele organisationen hurtigt og effektivt i den rigtige retning. Det er Danske Banks store udfordring, og der bør udvises den største respekt for denne opgaves væsentlighed.
Det er nemt at finde ny formand og topchef, men det er svært at finde de rette til en så svær opgave, og banken kan dårligt tåle gentagelse af problemet om få år. Der er ingen nemme genveje, og spørgsmålet er, om Danske Banks beslutningstagere kan mobilisere fornøden kompetence og uafhængighed til at frigøre sig fra fortiden og finde den bedste vej til målet.
Af Ole T. Krogsgaard, direktør og professionelt bestyrelsesmedlem. Krogsgaard er tidligere bestyrelsesformand for tøjselskabet IC Company. Han bliver ofte kaldt virksomhedsdoktoren, fordi han er blevet kaldt ind som finansiel redningsmand og oprydder i bl.a. Nordisk Fjer, Magasin og Accumulator Invest.
