HR-afdelingen gør sig selv ligegyldig

Dette er et debatindlæg: Finans bringer løbende indlæg fra specialister og meningsdannere. De er alle udtryk for den pågældende skribents egen holdning.

HR-afdelinger er faldet bagom dansen i den nye digitale tidsalder. Knap ni ud af ti virksomhedsledere tror ikke på, at deres HR-afdelinger er i stand til at bruge data til at tiltrække de talenter, som virksomheden efterspørger. Det viser en undersøgelse i Harvard Business Review, hvor 28.000 leder har deltaget. Det er ret alvorligt.

Konkurrencen har aldrig været større og den teknologiske udvikling har næppe gået hurtigere, så virksomheder er afhængige af at have de dygtigste. Alligevel rekrutterer de fleste HR-afdelinger, som de altid har gjort. De leder stadig efter kandidater, der kan måles og vejes på de vægtskalaer, de har brugt i årtier. Det fungerede fint, da ensartethed, forudsigelighed og justering var målet. Men i dag er verden en anden.

I dag skal virksomheder kunne innovere. De skal digitalisere, konkurrere internationalt, bruge nye forretningsmodeller, involvere brugere, bruge lærende algoritmer osv. Og de skal ikke justere, de skal innovere radikalt. Det kræver en anden slags ansatte. Disse nye kreative ansatte er ofte ”skæve” profiler. De har været på en anden rejse end den slagne vej. Derfor passer de ikke i HR-kassen for ”passende erfaring” og bliver sorteret fra.

Derudover kommer de nye ansatte ofte fra nye professioner. Det kan være big data analytikere, growth hackere, influencer-kyndige, digitaliseringsspecialister og iværksættere. Man kan ikke uddannes til at være en succes i den slags jobs, fordi de kræver mange års erfaring og eksperimentering. Mange er selvlærte gennem en kombination af onlinelæring og afprøvning i private projekter. Derved passer de ikke i HR-kassen for ”passende uddannelse”.

Samtidig er de talenter, der kan gøre en afgørende forskel, kendetegnet ved noget, som man ikke kan måle: Deres indstilling. Det er nemlig deres personlig indstilling og ambitionsniveau, som er den mest afgørende indikator for deres succes.

Der er samlet set sket et radikalt skifte fra at måle på kvalifikationer og anciennitet til at skulle søge efter kompetencer og attitude. Det er et paradigmeskifte.

Man har altid brugt markører som uddannelse og erfaring, fordi de er synlige og håndgribelige. Det er let at se, hvilken uddannelse folk har taget og hvilke karakterer de fik. Problemet er bare, at det ikke er en pålidelig indikator for fremtidig succes. Hvis man skal skabe værdi i en en innovativ verden, må man mestre indre (dvs. skjulte) markører som modet til at lave fejl, vedholdenhed og kreativitet.

Hvordan skal HR-funktionen så finde frem til de nye, afgørende kompetencer? Man skal først og fremmest bruge data på stor skala. Man må regne baglæns fra de største ansættelsessucceser- og fiaskoer og analysere dem kvalitativt for at få svar på hvilke karakteristika, der giver høj sandsynlighed for succes i et innovativt landskab. Gør man det, har man tidssvarende redskab til at måle kandidater på.

Særligt i mindre techselskaber handler det også om at få den øverste chef direkte involveret. Det vigtigste, jeg som direktør kan gøre for min virksomhed, er at ansætte de rigtige. Talent er selve fundamentet for vækst, og derfor er rekruttering en god investering af min knappe tid. Det er mange topledere fuldstændig klar over. Hos Google gennemgik direktør Larry Page de første 30,000 ansøgere. Hos Airbnb var stifter Joe Gebbie involveret i rekrutteringen af de første 500 ansatte.

Jeg har selv oplevet den afgrundsdybe forskel mellem HR og det øverste ledelseslag. Da jeg som 24-årig flyttede til New Zealand havde jeg erfaring fra to af verdens førende banker i London. Min nye by var hovedsæde for New Zealands fem banker, så jeg sendte fem jobansøgninger afsted og blev meddelt fem gange af HR, at jeg var overkvalificeret. Så sendte jeg fem personlige breve til de fem administrerende direktører. Og fik tre svar og to kaffemøder med direktørerne selv.

Jeg har også oplevet herhjemme at søge et job, hvor jeg slet ikke blev inviteret til samtale, for derefter at blive tilbudt en plads i selskabets bestyrelse tre måneder senere.

Der er et enormt misforhold mellem en fritænkende øverste ledelse og en procesorienteret HR-afdeling. Direktørerne forstår, at virksomheder må have en kultur, som fostrer store tanker og radikal innovation. Hvis HR-funktionen ikke vil gøre sig selv overflødig, skal man have øje for de skæve løsninger, hvor essensen passer, selvom uddannelsen og erfaringen ikke gør. Som når man ansætter antropologer i marketing, fordi de er gode til at forudsige menneskelig adfærd, og cirkusdirektører som hotelchefer fordi de er dygtige til at skabe stemning og oplevelse.

Eller når man tager chancen på folk med stort potentiale, men begrænset erfaring. En af vores bedste chefer er en ung kvinde på 28 år, som kom til os som praktikant for fem år siden. I dag er hun chef for 45 ansatte.

Lige nu er HR næsten altid den kedeligste afdeling i virksomheden. Det er et paradoks, da nogle af de mest spændende opgaver ligger i HR. Det må ændres. Menneskelige talent er fundamentet for vækst i fremtidens hastigt foranderlige verden. HR skal genopfindes med nyt et mindset, der tilgodeser fleksibilitet, foranderlighed, kreativitet og vækst.